Ny era i Finlands näringsliv

av Janne Salonen Forum 1995-03, sida 08-09, 09.03.1995

Taggar: Teman: näringsliv

Ny era i Finlands näringsliv

SA:s efterkrigstida utrikesm nister Dean Acheson (1949 1953) gav sina memoarer titeln ”Present at the Creation” (=närvarande vid skapelsen). Avsikten var att ge uttryck för den upplevelse Acheson hade av att medverka i skapandet av den nya efterkrigstida världsordningen. vars kärna blev den stora västalliansen NATO genom vilken democralin säkradesi Västeuropa: den mest framgångsrika alliansen hittills i världshistorien.

Fusionen av de två ledande privatägda finländska bankkoncernerna bar närmast betraktats mot bakgrunden av de senaste årens djupa och långvariga bankkris, och den kan väl genomföras endast i sådana exceptionella förhålanden. Men fusionen kan också sägas representera startpunkten för en helt nyeraivårt lands näringsliv, och de som presiderade över den kan sägas ha varit “present at the creation”.

Fram tills nu har nämligen Finlands näringsliv präglats av ”två läger”. det FBF-ledda och det KOP-ledda. Denna traditionella indelning försvinner genom fusionen. Frågan är vad som kommer i stället: flyttas lägerindelningen in iden nya bankkoncernen (vilket knappast någon önskar), uppstår det nya lägerindelningar, eller suddas gränserna snarare ul?

Ett maktcenter

Aflärsbankernas maktposition i vårt näringsliv har minskat, delvis mycket drastiskt (KOP har nästan helt förlorat sin egen maktposition: inom KOP-lägret har denna övertagits av försäkringsbolaget Pohjola och av Repola-koncernen). I annat fall vore en fusion av de två ledande bankkoncernerna en omöjlighet: likväl kommer den nya storbanken definitvi att besitta en central maktposition i Finlands näringsliv. Denna maktposition kommer främst alt utövas av den nya bankens chef 8

Janne Salonen

Den nya storbanken kommer att besitta en central maktposition i Finlands näringsliv, trots att affärsbankernas maktpositioner minskat. Nyheten om bankfusionen mellan Unitas och KOP togs emot övervägande positivt, men mycket hänger på hur väl fusionen genomförs.

direktör, Unitas-chefen Vesa Vainio. Den maktcirkelsom har dominerat inom KOP-sfären är genom fusionen bruten: frågan är om samma maktcirkel kommer att försöka hävda sin position också i den nya storbanken?

Den fusionerade bankens ägande är åtminstone inledningsvis mycket splittrat (staten är den största enskilda äga Personal i UniKOP 1991-9 19 1992 1998 194 195 1996 199

Källa: Unita ren, via Arsenal-förvaltningsbolaget, men är närmast en passiv storägare: näst största ägare är faktiskt KOP-sfärens Pohjola). Om någon skaffar sig positionen som huvudägarei den nya storbanken så får denne samtidigt en nyckelposition i hela landets närmgsliv. Staten kan faktiskt vara en potentiell huvudägare: KOP måste redovisa en vinst för sitt innevarande verksamhetsår, eljest har staten rätten att konver tera silt kapitalstödslån till KOP till aktier i den nya storbanken, varvid staten skulle bli obestridlig huvudägare med närmare 20 procent av aktiekapitalet i den fusionerade banken. I synnerhet en socialdemokratiskt ledd regering kan nog förväntas genomföra en sådan konvertering, ifall tillfälle ges. Frågan är om en sådan halvstatlig bank på längre sikt vore i landets intresse.

Unitas” eller KOP:s företagskultur?

Det gömmer sig en stor risk i denna usion mellan de traditionellt rivaliserande affärsbankerna. Faran är att den nya storbanken övertar negativa drag i sina företrädares [löretagskulturer: i synnerhet kanske från KOP. I så fall har usionen misslyckats, och ett sådant misslyckande vore ett svårt bakslag för hela näringslivet. Problemet är att vårt näringsliv ännu inte klart har lämnat bakom sig de negativa dragen i våra företagskulturer, en central faktor i bakgrunden till 1980-talets överhettning och till 1990-talets kris.

Dessa negativa drag har varit framträdande inom KOP och KOP-sfären, men har också förekommit inom det andra — lägret: - Unilas-företrädaren FBF-koncernen drabbades också av dem. En linjeändring inträffade med att Ahti Hirvonen tillträdde som chefdirektör i slutet av 1980-talet: därmed inleddes en återgång till FBF-företrädaren Nordiska Föreningsbankens försiktigare traditioner bl.a. från chefdirektör Göran Ehrnrooths tid (195570). Tack vare Hirvonen slogs bromsarna på inom FBF, vilket gjorde att FBF, sedermera Unitas-koncernen överlevde bankkrisen, medan det kan sägas att konkurrenten KOP inte gjorde det.

Den nya storbankens framgång kommer i stor, rentav avgörande utsträckning att bero på immateriella faktore såsom företagskultur. Detta är förknippat med att det är en oundgänglig tillgång för en framgångsrik bank att den åtnjuter förtroende, hos såväl kunder som aktieägare och personal, i samhället och inom finansvärlden både nationellt och internationellt. Avsaknaden av förtroende medför med stor sannolikhet att en bank går under: detta kan man säga blev KOP:s öde.

Fusionen har definitivt misslyckats ifall Unitas’ tvåspråkiga, gentlemannamässiga företagskultur därmed försvinner, såsom så lätt kan ske. Förhoppningen måste tvärtom vara att det är KOP:s företagskultur som får ge vika: ifall utvecklingen blir den motsatta kan nog fusionen sägas ha misslyckats. Det är en katastrof för landet ifall den nya storbanken ilikhet med KOP uppfattas som en angelägenhet för Finska Klubben. Beslut har ännu ej fattats om den nya storbankens namn: det finns starka skäl för att detta bör innehålla orden ”Unitas” eller ”Föreningsbanken”. och att ordet ”Kansallis” överhuvudtaget inte förekommer.

Målsättningen för den nya storbanken måste vara att den kan bedriva sin verksamhet med samma diskretion som Unitas, och att den inte blir det föremål för ständiga kontroverser som KOP var. Det finns dock en stor risk för att Finlands klart dominerande affärsbank med lätthet blir kontroversiell, redan bankens storlek och position i vårt näringsliv och samhälle medför en sådan risk, som den nya bankledningen måste göra det yttersta för att avvärja.

Stora krav på ledningen

Allt detta ställer stora krav på storbankens chefdirektör Vesa Vainio, som får den mest ansvarsfulla positionenivårt näringsliv, vid sidan av Nokiachefens. Det är så kolossalt mycket som hänger på att den nya bankens chefdirektör lyckas överföra Unitas” bästa traditioner till den storbanken, och undvika de faror som lurar. Lyckligtvis kan chefdirektör Vainios ambition i denna riktning, och personliga engagemang för tvåspråkighet inom Unitaskoncernen inte betvivlas.

Också KOP-chefen Pertti Voutilainen, den nya storbankens blivande VD. har klart visat sin positiva inställning till tvåspråkighet. Sedan fusionsbeslutet offentliggjordes har Voutilainen fått utstå mycket kritik, och det är en utbredd uppfattning att bankfusionen betyder att han har misslyckats som KOP-chef. Voutilainen fick dock KOFP:s besvärligheter i det stora hela i arv, och han är ej heller utan betydande meriter. KOP:s försäljning av sitt Nokia-innehav, till följd av vilket Nokiakoncernens inflammerade inre situation kunde saneras och en ny ledning tillsättas, kan räknas som en merit, eftersom detta gav grunden för Nokia uppsving. Voutilainen har i efterhand fått kritik även för denna affär, han ansågs ha sålt Nokia-innehavet till underpris, men frågan är om Nokia hade kunnat utvecklas på samma sätt ifall koncernens ägarbild och ledning inte hade förnyats på de sätt som försäljningen av KOP:s innehav i Nokia möjliggjorde. Och ifall bankfusionen blir framgångsrik så kommer detta att vara Voutilainens kanske största merit. Integritet och diskretion måste vara honnörsord för den nya storbankens styrelse och direktion, och de viktigaste kriterierna återfinns kanske snarare i Gamla Testamentets 24. Psalm än i amerikanska managementböcker: ”Vem får gå upp till Herrens berg och får träda ini hans helgedom? Den som har oskyldiga händer och rent hjärta, den som icke vänder sin själ till lögn och den som

Marknadsandelar av krediter 199 Övriga 7,7 Ya

Postbanke banken UniKO 46,3 Y (Unitas 21,2 2 KOP 25,1 26)

Ahdelsbanks re

Källa: Kauppaleht icke svär falskt. Han skall undfå välsignelse av Herren”.

Det är mycket som kan gå snett ifall den nyastorbankens företagskultur blir misslyckad, och detta kan göra landet mycket stor skada.

Var uppnås fusionsvinsterna?

Den nya bankkoncernen blir mycket mera än landets ledande affärsbank: den blir också bland många andra saker den ledande fastighets- och bostadsförmedlaren, leasingfinansiären och privatkundsmäklaren, och en av de ledande fondmäklarna, fondförvaltarna och livförsäkrarna. Inom dessa områ den, och i andra finansiella nischer, kan de största fusionsvinsterna uppnås. Till exempel har storbanken en möjlighet att utveckla privatmäklarverksamheten på ett sätt som ingen ännu har kunnat göra i vårt land, där det hittills inte har funnits någon ledande privatmäklare som har riktat sig till den stora al mänheten av samma slag som i USA (där Merrill Lynch i decennier har varit det ledande namnet).

Också potentialen för det Unitasägda livförsäkringsbolaget Stella ökar dramatiskt genom fusionen: Stella bli otvivelaktigt en ledande livförsäkrare i vårt land, kanske den ledande.

De största vinstchanserna med fusionen torde ligga just i möjligheterna till bättre exploatering av olika finansaffärsområden vid sidan om traditionell banking: storbanken kommer att ha andra resurser och möjligheter till detta än de två fusionerade bankerna hade skilt för sig.

Utgångspunkten för fusionen var givetvis att storbanken skulle kunna få upp sin lönsamhet genom rationaliseringar, och uppnå en lika god lönsamhet som de stora svenska affärsbankerna (S-E-Banken och Handelsbanken) vilka numera är svåra konkurrener på hemmaplan. Den uttalade målsättningen har varit att minska personalen med sammanlagt över 6 000 arbetsår. En följd av behovet att undvika att storbanken blir kontroversiell kan dock vara att banken med en så varsam hand som möjligt borde genomföra riställningar bland kundbetjäningspersonalen.

Utlandsstrategin viktig

Betydande rationaliseringsvinster finns att hämta i storbankens utlandsrörelse, där i synnerhet KOP har varit förlustbringande. Det är dock inte tillräckligt att enbart slå ihop och rationalisera KOP:s och Unitas” existerande utlandsrörelser. Den nya storbanken måste mycket grundligt tänka igenom sin utlandsstrategi. Frågan är t.ex. om storbanken skall försöka sig på att följa S-E-Bankens och Handelsbankens exempel och försöka göra de nordiska grannländerna till hemmamarknader? Storbanken kommer knappast att ha förutsättningar för detta, i avsaknad av ett affärskoncept som på något sätt ger en konkurrensfördel, eftersom storbanken till skillnad från S-E-Banken och Handelsbanken saknar ett väl inarbetat och prestigefyllt namn.

En möjlighet är att köpa in sig i någon existerande bank, något som kan vara möjligt t.ex. genom statliga utförsäljningar i våra grannländer, men frågan är då på vilket sätt den finländska storbanken därmed kunde tillföra medvärde.

Stora potentiella möjligheter torde dock klart finnas i våra s.k. ”närområden” (främst Estland och Ryssland) där den nya storbanken har helt andra förutsättningar att göra sig gällande än vad KOP eller Unitas hade skilt för sig.

En strategisk kärnfråga är vilken närvaro den nya storbanken skall ha i världens finanscentra (London, Frankfurt, New York, Tokyo, Hong Kong, Singapore: eller Zurich där den storbanke fortsättning på sidan 25