Panelen : Dominerar »bossväldet» i våra företag?

Taggar: Teman: företagande

”Bossvälde” eller teamwork i våra företag”?

Något om hovnarrens roll i rationaliseringen?

ROTHBERG: Servan-Schreiber har i sin bok tagit upp den enorma skillnaden i företagsledning mellan europeiska och amerikanska firmor, det s.k. management gap och han pekar också på risken för att de amerikanska storbolagen i framtiden kommer att lägga under sig viktiga europeiska industribranscher. Om det är så i Europa så kan man fråga sig hur det är i Finland, kanske är det ännu värre ställt här med management gap.

Det är framför allt tre saker som detta management gap innebär: Företagsledningen måste kunna leva i framtiden, det

Forum 17/68

I det moderna samhället skallar ropet på rationalisering. Men var skall rationaliseringen sättas in? I en långsiktigare planering på samhällsområdet? I de attityder som förekomme affärsvärlden? 1 själva företagsledningen? Här är några av de frågor som kom upp till diskussion i Forums panel, bestående av dipl. ekon. Lennart Rothberg, professor Nils Meinander och författaren, nyvalde stadsfullmäktigemedlemmen Jörn Donner. Tidningens redaktion företräddes av chefred. Holger Ström, red.sekr. Kurt Skärström och red. Jörgen Sjöstedt.

ledningen gör i dag verkar efter kanske fem eller tio år. Långtidsplaneringen är en av ledningens huvuduppgifter. För det andra måste den kunna åstadkomma ett styrsystem på kort sikt med hårda styrmål för företagets ledning på alla nivåer. För det tredje måste organisationen byggas upp inte så mycket enligt produktionen utan efter affärsverksamhetens krav m.a.o. med hänsyn till de affärsidéer och de marknadsområden där företaget är verksamt. Företaget måste gå in för profit centers med en ansvarig man, som tar hand om just Vänd 5

DIAPOSITIV MOT BLOMTAPET KAN FÖRSTÖRA EN VIKTIG KONFERENS…

Men orsakerna till att en konferens inte blir vad Ni tänkt Er kan vara många, många fler, Deltagarna måste kanske rusa ut på sta för att ordna med det ena eller det andra. Telefonerna ringer ett och stör mötets gång. Alla börjar kanske få nog av att sitt i samma konferensrum år efter år efter år…

Ombord på de lyxiga östersjöfärjorna Finnhansa och Finnpartner slipper Ni alla bekymmer av det här slaget. Vardagen är inte så nära inpå att den förmår distrahera. Telefonerna är stumma. Och

Ni har tillgång till alla de tekniska hjälpmedel Ni behöver.

Håll nästa kongress ombord, En lyckad kongress är alltid annorlunda. Ta kontakt med oss eller Er resebyrå. Vi står gärna till tjänst med närmare upplysningar.

FINNHÄNSA Feå FINNPARTNER

Las 00 City-passagen vRUTUMNMIWO + Tel. 64 98 1 denna del av verksamheten, Det måste bli en starkare decentralisering i ledningen. Beslutsfattandet görs inte av en enda person utan av flere personer.

MEINANDER: Jag förde en gång ett samtal med en av våra ledande industrimän och påpekade för honom att arbetslönerna hos oss är ungefär hälften av vad de är i Sverige. Vi borde ha en mycket gynnsam konkurrensposition. Vad beror det på att vi inte har det? Har vi sämre maskiner i industrierna. »Nej», sa han. Nå, varpå beror det? Hans svar var: »Vi är så mycket sämre företagare!»

Det var ju ett rejält svar och det kan innebära mycket. Med detta som utgångspunkt vill jag fråga: Innebär inte en rationalisering i allmänhet en bortrationalisering av arbetskraft? Om detta innebär en rimlig proposition, så skulle jag säga, att ropet på rationalisering inte kan göras, om man inte skapar betingelser för en dynamisk politik, I den mening att det skapas arbetstillfällen för dem som blir bortrationaliserade. ROTHBERG: Rationalisering är ett mycket olyckligt ord här i Finland. Man borde hellre tala om utveckling. I ett sambälle i utveckling uppstår nya arbetstillfällen, Det beklagliga är att sysselsättningspolitiken i Finland gått ut på att dela ut fiskar, som folk ätit upp, i stället för att lära dem fiska.

Hur prioritera de sociala behoven?

DONNER: Hur stort är det antal anställda vid våra företag som skulle bli uppsagda om vår industri och vår privata ekonomi fungerade enligt vad som Servan-Schreiber anser vara amerikanska och japanska företagsnormer. Det är klart att deras antal inte är så stort som den befolkning som kunde rationaliseras bort från lantbruket. När detta ensidiga rop, felaktigt framfört, på att den privata industrin skall göra så och så kommer från statligt håll, så förefaller det också mig löjligt, om man inte är beredd att dra konsekvenserna av det. En järnbårt styrd privat industri i dagens Finland skulle innebära en social katastrof av stora mått.

En annan sak. Det är inte direkt mätbart hur den politiska ledningen prioriterar de sociala behoven hos befolkningen. Allt detta tycker jag man skulle kunna forma i penningtermer, i tal, t.ex. hur stor vikt skall man fästa vid att människor på en ort skall få stanna på orten. Mycket av det vad jag sett av den politiska ledningens planering är alldeles för ensidig och för smal. Det är vissa saker man vill veta, även om man inte vill veta allt. Jag anser att Finland är en så pass liten enhet att den är mätbar och mogen för analys. Finland är ju inte så mycket större än General Motors. Varför kan GM sköta om sina produkter, när Finland inte kan det? Det finns ju analysmetoder.

ROTHBERG: Donner kom in på lokaliseringsproblemet. Det är en viktig sak. Jag tror att många företag kommer att ha svårigheter i framtiden just därför, att man lokaliserat företagen dit det har råkat passa. Det har kanske varit lämpligt för företagsledaren personligen eller för att han erbjudits skattefrihet. Det har blivit ett självbedrägeri. Nu kommer uppenbarligen under de närmaste åren bosättningsstrukturen att förändras mycket starkt, man räknar med högst 700 platser där befolkningen bor och där det finns stora supermarkets. Förskjutningen mot Helsingfors metropolitanområden kommer att vara stark. Fram till .1980 kommer befolkningsökningen i Finland att vara 400000, men ökningen inom Helsingfors metropolitanområden beräknas till 600— 700 000 personer.

I Sverige t.ex. har man nu märkt att självbetjäningsbutikerna är alldeles fel upplagda, 60 procent av dem är felinvesteringar på grund av att man ej beaktat samhällsutvecklingen.

Risken för felplanering

MEINANDER: Nu undrar jag om vi inte lätt blir överambitiösa när det gäller att planera riktigt. Rothberg nämnde

Forum 17/6 som exempel dessa köpcentra som är fel planerade. Men när utvecklingen går så snabbt som den gör, så finns det ingen garanti för att det som vi planerar i dag passar för 1980-talet. Och är man mycket ambitiös och sätter i gång med en planering och gör det i ett enda stort sammanhang, så har jag en obehaglig känsla av att där finns risker för att det blir en grandios felplanering.

DONNER: Jag håller med om detdär i princip, men jag tycker att det skulle vara lätt för staten, att slå fast sina prioriteter. Men det gör man inte. När det gäller planering brukar jag säga att bara det finns en planeringsvilja, så är det bättre än den korsdrift som förekommer.

MEINANDER: Det är alldeles riktigt som Rothberg säger att det inte kan bli industrier i varje socken. Man måste klumpa ihop dem. Regionalt till centraler, Men min fantasi räcker inte till för att föreställa mig hur en parlamentarisk mekanism skulle se ut som skulle sköta hopklumpningsarbetet, en mekanism skulle säga att det skall bli Vasa och inte Seinäjoki eller tvärtom. Hela vår demokratiska apparatur är på något sätt inte lämpad för dethär, utan då skall man ha en mycket stark makt som säger inte bara var skåpet skall stå utan också var industrierna skall finnas.

DONNER: Myrdal har i sin bok visat att mycket av planering kan vara’ av ondo, Det är nog ett memento.

Felaktiga attityder

ROTHBERG: Nu skulle jag vilja komma in på en sak som jag anser mycket väsentlig. Tidigare när vi hade säljarens marknad och marknadsekonomi, så kunde man planera på basen av erfarenheter. Alla är fortfarande vana att planera efter hur det har varit. Men i föränderlighetens värld går detta inte längre. Sociologerna säger att Finlands folk hellre vill leva i det förgångna. Man anser att det som hände 1918 är viktigare än det som händer 1980.

Efter första groggen och cigarren talar våra företagsledare ofta mera om vinterkriget i stället för att diskutera vad som borde hända (Meinander: >»… följande krig?»).

Förr var det ju vanligt att citymannen började som springpojke i företaget och när han fyllde 65 år blev han utsedd till företagets VD. Hedervärt och bra för all del. Men det går inte mera, Folk som nu kommer upp i ledarställning har en föråldrad utbildning och inställning, gamla attityder och vanor. När de börjar planera ser de bakåt. De vet inte vad konkurrensekonomin kräver av dem och företagen. DONNER: Om man går in på den frågan, så borde man väl göra en analys av de attityder som är förhärskande i våra företag. Där finns i hög grad en paternalistisk attityd, vilket åstadkommit det att ansvaret fördelats fel. Också initiativet har förlamats. Man frågar sig i sammanhanget i vilken mån människorna utbildas att tänka modernt och öppet. ROTHBERG: Mången gång har man hos oss betraktat företagsamheten som någonting nödvändigt ont, ett skatteobjekt som staten kan slå ner på. Månne vi inte snart är inne i den tid då vi alla måste inordna oss i AB Finland och på alla sätt bidra till att förbättra betingelserna för företagsamheten. En av förutsättningarna är att människorna lär sig ekonomiskt tänkande. Så länge så inte är fallet är det lönlöst att tala om företagsdemokrati.

Hemlighetsmakeri

DONNER: Fackföreningarna, åtminstone en del av dem är väl medvetna om detta, men med rätta kan de påstå ett och annat om det förflutna. Jag tänker på hemlighetsmakeriet och slutenheten kring företagens egen verksamhet och den bristande informationen från företagets sida gentemot fackföreningarna. Nog är det för en utomstående ytterst svårt att ta reda på överhuvudtaget någonting om företaget.

STRÖM: Vad gör handelshögskolan?

MEINANDER: I handelshögskolan lär man ut den teknik som behövs för att studera ett företags läge, kostnadsanalyser, balanskritik o.s.v. Men vi kan inte lära ut ett beteende, att företagen skall ge de rätta siffrorna. Vi undervisar inte företagen, utan sådana som skall bli företagsledare.

Vad företagssekretessen beträffar tycker jag nog, att den är en väsentlig fråga som inte har ägnats tillräcklig uppmärksamhet i vårt samhälle. Att överhuvudtaget tänka sig företagsdemokrati utan en alldeles annan öppenhet i insynen i företagens liv är ett slags contradictio in adjecto. Det ena förutsätter det andra. Vad skall vi då göra? I den meningen är jag nog materialist att jag tror, att vi länge ännu måste sikta på att höja det materiella välståndet i landet. Hela nivån måste fås att stiga. När det gäller denna strävan är det grundväsentligt att man siktar in sig på rationalisering på det mikroekonomiska planet, inom företagen. Det är klart att det blir svårigheter, att slussa över folk till nya företag, men det hör till de risker som dynamiken fordrar. Jag tror att här ännu finns mycket att göra hos oss.

Prestationsbudgeter

SKÄRSTRÖM: Kan dethär också överföras på det statliga planet?

MEINANDER: Det kan det naturligtvis, där ligger vi i hög grad efter. I Amerika bar man länge hållit på med s.k. prestationsbudgeter, som innebär att man inte gör det hela kameralt, utan de olika statliga myndigheterna får vissa uppgifter och en summa pengar och så skall de utföra uppgifterna så rationellt som möjligt.

ROTHBERG: Jag har en känsla av att man i statliga och kommunala verk inte vill använda sig av expertis, utan man bakar in strukturkostnader i sin egen organisation enligt Parkinsons mönster. Alltför många personer åker in på lönelistorna, i stället för att vi skulle utnyttja oss av free lancers.

DONNER: På tal om anslag, t.ex. industriinvesteringar som kommer via Industrialiseringsfonden så tror jag att dessa pengar skulle vara betydligt bättre investerade om de satsades på förutsättningslösa analyser av företagen, istället för att de som nu ges på ganska lösa boliner till direkta investeringar. STRÖM: Finns det någonting som hindrar oss att vara så förståndiga. Vi vet vad som borde göras, varför gör vi det inte. ROTHBERG: Systemet är sådant. Gäller det större gemensamma projekt i kommunalpolitiken — trafiken, avlopp etc. — är alla gränser heliga. Det finns ingen bland de nuvarande planerarna som vågar säga vad som måste göras. Därför borde det finnas mycket mera av obunden, neutral expertis.

Juristernas paradis

MEINANDER: Om man ser på vad som krävs för en karriär i den offentliga förvaltningen så är det juridisk examen, det är juristernas paradis. Visst är det bra att allt går rätt till och att ingen hoppar över skacklarna, men småningom måste vi tänka om. I den offentliga förvaltningen är det numera fråga om så stora värden, att en juridisk skolning inte mera räcker till.

STRÖM: För att tillspetsa saken, det är inte så nödvändigt att det går rätt till — huvudsaken är att det lönar sig. SKÄRSTRÖM: Är vårt folk mera benäget att tro på utländsk expertis. Jag tänker på den uppmärksamhet prof. Dahmens utredning om våra ekonomiska förhållanden väckte för något år sedan och den holländska konsultbyråns Nedecos transportutredning. Borde vi i ännu större utsträckning ta hit utlänningar för att titta på våra förhållanden?

DONNER: Inte behöver det vara utlänningar, men nog utomstående som granskar våra företag.

MEINANDER: En utomstående väg- och vattenbyggnadsexpert i Finlands finns naturligtvis inte. Alla experter är anknutna till den verksamhet de anställts att titta på.

8

Hovnarrens roll

ROTHBERG: Det kanske finns utomstående experter, men dem anlitar man inte för att de är obekväma. Visst anlitades utomstående för att utreda t.ex. Kemijärvi-projektet, men när deras utlåtande inte passade i stycket så vände man sig till andra. Och när inte heller det utlåtandet gick an, så tog man en tredje.

Förr i världen hade kungen alltid en hovnarr och hans uppgift var att säga sanningen, Kungen blev kanske förb—d, men efter en tid besinnade han sig och rättade sig efter sanningen. Borde vi inte här och var ha hovnarrar som skulle säga oss sanningen. DONNER: Kunde man inte tänka sig att dessa narrar också skulle finnas inom företagens väggar?

MEINANDER: En retorisk fråga. Om vi utgår från att det är ett samhällsintresse att rationaliseringen drivs vidare inom företagen, vad skall då göras? Skall man se till att företagen har det bra eller har det illa? Är det käppen eller moroten som driver fram rationaliseringen? Är det först när det går riktigt illa, som man börjar rationalisera?

ROTHBERG: Alltför ofta vänder man sig alltför sent till doktorn.

DONNER: Riktigt. Rationaliseringen skall inte bara sättas in i företag som går illa. Det kan finnas företag som går bra, men som kunde gå ännu bättre med riktiga rationaliseringsåtgärder. ROTHBERG: Alla har en viss målsättning och i vidsträckt bemärkelse är den pisken tillräcklig. I målsättningen ingår också en morot: människornas egoism, som är en stark faktor. “DONNER: Egoism förenad med prestationsbegär! MEINANDER: Egoism är ett alltför onyanserat ord i sammanhanget. Vari ligger ett bergsråds egoism? Det är att ha en tip-top firma, Det är hans statussymbol.

DONNER: Det är väl också fråga om vad skall anses som legitim egoism i samhället. Jämför vi det nordiska samhället med Amerika, så är det inte fint här att skryta med att man förtjänar en massa pengar. Man skryter hellre med andra dygder, t.ex. att företaget har en fin konstsamling.

»Bossvälde» eller teamwork?

MEINANDER: Det har säkert anknytning till en annan sak. Jag läste med stort intresse Galbraiths bok om den nya industristaten, där han gjorde till den bärande organisationen i den moderna kapitalismen någonting som han kallade teknostrukturen, dvs. samarbete i företaget mellan specialister på olika nivåer. Företagets ledning blir ganska opersonlig, det är teamet, kollektivet som sköter det hela. Är det inte så att vi inom denna inre företagsorganisation är oerhört efterblivna? Vi hyllar »bossväldet» i gammaldags mening.

ROTHBERG: Ett modernt begrepp i företagsvärlden är styrsystem, men kanske ännu viktigare är informationssystemet. Till 90 procent består allt ledande av information, man både ger och tar information.

DONNER: Hur mycket stämmer det, att kompetens- och beslutsbefogenheterna på ett lägre plan bryts igenom av den högre ledningen, som därigenom lätt skapar en känsla av vanmakt. Den högre ledningen blandar sig i rent tekniska beslut eller beslut av en sådan art som den inte borde befatta sig med. ROTHBERG: Flera människor måste fås med i beslutprocessen genom att arbetsuppgifterna fördelas.

MEINANDER: Delegering är ord som används i sammanhanget.

ROTHBERG: Flaskhalsen är en rationalisering av företagsledningen, Det är onödigt och fullkomligt fel att med rationalisering avse småplock, att plocka bort ett jobb av en arbetare här och ett annat där. De stora rationaliseringsmöjligheterna ligger i effektiv management.

STRÖM: Företagsledningen behöver m.a.o. betydligt fler hovnarrar. Den måste ha en mera förutsättningslös syn på sig själv, än vad som är fallet under »bossväldet>.

Forum 17/68