PARAKE - Metallens lönestruktur
av Ragnhild Artimo Forum 1986-14, sida 08-09, 25.09.1986
Taggar: Bolag: Parake Teman: metallindustrin
METALLENS Lf
PARAKE
I
Likalön eller lönedifferentiering? Solidarisk löne NESTRUKTUR betyde ön efter förtjänst politik? Idag är alla parter ense om att ”olikalön” är rättvist och vettigt: lön ska betalas efter faktisk insats, och inte för närvaro på arbetsplatsen. Metallindustriparterna kör nu in en ny lönemodell som ger både arbetsgivare och arbetstagare mer. Principen är att det ska löna sig att jobba bättre.
rimentverksamhet ute i företage blev PARAKE, metallens nya lönestruktur, | våras inbakad i kollektivavtalet. Efter en övergångsperiod fram till februari 1989 gäller endast denna nya modell, som går ut på lönedifferentiering på basen av de krav arbetet ställer och de personliga arbetsinsatserna. Principen är att PARAKE både förenklar och finjusterar lönestrukturen i branschen.
Em tio års kommittéarbete och expe Färre lönegrupper, fler ”trappsteg” PARAKE opererar oftast med tre lönegrupper i stället för tidigare fem: yrkesarbete (C), krävande yrkesarbete (B) och synnerligen krävande yrkesarbete (A). Varje grupp är ytterligare indelad i tre undergrupper på basen av arbetets svårighetsgrad.
— Fortfarande definieras minimllönenivå i kollektivavtalet, men PARAKE ger anatomin för lönestrukturen, konstaterar tekn dr Aarre Falck vid Metallindustrins Arbetsgivareförbund. — Det betyder att systemet tar sikte på rättvisare differentiering av de individuella lönerna.
Då den sk grundlönen (också = minimilönen) tidigare utgjorts av den arbetsbaserade lönedelen, inkluderar grundlönen i PARAKE-version dessutom den personliga lönedelen, som kan uppgå till max 15 procent av den arbetsbaserade lönedelen, och är den psykologiskt viktigaste byggstenen i systemet. Den arbetsbaserade lönedelen baserar sig på arbetets svårighetsgrad, den personliga lönedelens relativa andel baserar sig på den individuella arbetsprestationen. Denna evalueras t ex två gånger per år med fokus på yrkesskicklighet, arbetsresultat och omsorgsfullhet.
— Det betyder å ena sidan att arbetstagaren får regelbunden feedback på sin prestationer, å andra sidan att den personliga lönedelen baserar sig på verkliga, mätbara insatser och inte på godtycke. Arbetstagaren har rätt att ta del av bedömningsgrunderna för sin personliga löredel, och det nya systemet betyder i praktiken att var och en vet precis hur den egna lönen är uppbyggd och kan påverka löneutvecklingen genom den egna arbetsinsatsen, säger direktör Falck.
Arbetsgivaren är skyldig att motivera sin bedömning av arbetstagarens prestationer, vilket är ägnat att skapa ett öppet kommunikationsklimat.
Att detta informationsintensiva lönesystem ställer stora krav på framför allt arbetsledarnivån är givet. Klart är också att hanterandet av lönefrågor effektivare blir ett styrningsinstrument i och med den större närdemokratin — då ju individens arbetsprestationer kan evalueras endast på arbetsplatsen.
Vem vinner?
För att en ny lönestruktur skall accepteras av bägge parter — i detta fall metallarbetsgivarna och -arbetarna — måste den ha något att ge båda.
— Det nya systemet har provkörts I 1 företag, och erfarenheterna är starkt positiva. Samarbetsklimatet har förbättrats och konflikterna minskat. Lönegrunder och lönebegrepp är klarare och mer konsekventa, då lönerna baserar sig på dokumenterad information. Det har blivit enklare — och mindre laddat — att sköta lönefrågorna i företagen. Otvivelaktigt har också den regelbundna feedbacken på individernas prestationer haft en motivationshöjande efekt. Vad betyder PARAKE markmässigt för företagen och för arbetstagarna? — Vid de företag där man redan kört in systemet räknar man med en genomsnittlig kostnadshöjning på runt två procent för själva introduktionen. Det är hälsosamt att jämföra den siffran med de genomsnittliga jöneglidningarna i branschen, som är ungeär tre procent. Naturligtvis är det orealisiskt att hoppas, att PARAKE helt skulle eliminera löneglidningarna, men det är ganska säkert att de kommer att minska.
— För arbetstagarna innebär metallens nya lönestruktur att minimilönen växer med den personliga lönedelen, som alltså maximalt kan uppgå till 15 procent av den arbetsbaserade lönen (även = timlönen), och i genomsnitt kan konstateras ligga kring 7,5 procent därav. Den ökade informationen om lönens anatomi upplevs också som något positivt. PARAKE förverkligar effektivt Iikalönsprincipen genom att kriterierna är desamma för alla, och fastslås inom företagsvisa organ med bägge parter representerade.
Attityderna avgör
PARAKE skall vara inkört i alla metalllindustriföretag fram till februari 1989. Det är e 14/1986 FORUN — PARAKE tar sikte på en rättvisare differentiering av de individuella lönerna, säger tekn dr Aarre Falck, Metallindustrins Arbetsgivareförbund.
diger utmaning för utbildare och informatörer.
— Den 35 timmar långa utbildarkursen för arbetsgivar- och arbetstagarrepresentanter baserar sig på ett gemensamt utarbetat material, säger Falck. — Till dags dato har kurser anordnats för representanter för nära 200 av branschens ca 430 större arbetsplatser — med över 50 anställda. Vi har börjat med de större arbetsplatserna då de representerar över 90 000 anställda mot knappa 17 000 på de små arbetsplatserna — dessa står givetvis på programmet med det snaraste. Men inkörningen av ett nytt system går smidigare i småföretag.
Falck konstaterar, att kurser och interna inkörningsprogram ännu inte garanterar framgång för det nya systemet.
— Det är attityderna som avgör. Det är därför som det förflutit flera år från idé till förverkligande. Dessutom kräver omställningen ett digert arbete i företagen. Också den praktiska introduktionen kräver tid. Man kan inte lära sig cykla via broschyrer — övning är ett måste.
Hur väl PARAKE kommer att tjäna bägge parter beror i sista hand på hur och i vilken anda systemet förverkligas på företagsnivå. PARAKE kan samtidigt ses som ett tecken i tiden: det är ett svar på behovet att på arbetsplatsnivå gemensamt fatta de beslut som gäller företaget och dess anställda.
PARAKE i praktiken
Ett av de pilotföretag där PARAKE först testats och körts in är Kopiotyöstö Oy i Oitti. Det snart tjugo år gamla familjeföretaget tillverkar formar för sprutpressning, har en årsomsöttning på runt 18 Mmk och ca 75 anställda. Inkörningsperioden för den nya lönestrukturen var ungefär två år. — Den centrala frågan var att utveckla ett hållbart klassificeringssystem för mätare av de individuella insatserna, berättar DI Lauri Närkki, som från början varit engagerad | Kopiotyöstös PARAKE-arbetsgrupp. — Ett problem i initialskedet var, att bedömningssystemet gav vid handen en kontinuerlig resultatökning på alla sektorer, som inte svarade mot det verkliga förhållandet. Genom att frångå fasta tabeller och övergå till en bedömning på relativ bas kunde vi eliminera det problemet. Också antalet bedömningsfaktorer har reducerats med sikte på större klarhet och enkelhet.
Större enkelhet är också en av de konkreta följderna av PARAKE i praktiken.
-— Den nya lönestrukturen har städat
FÖRUN 14/198 upp i djungeln av lönepåslag, påslag till påslag, specialtillägg etc, och ett avgjort plus är att alla nu vet hur lönen är sammansatt och vilka lönegrunderna är. Det är definitivt till fördel för samarbetsandan.
Hur stor är den personliga lönedelen i mark — Den varierar, vilket ju är principen, men om vi utgår från genomsnittliga procenten 7,5 och en ”krävande” timlön på 30,08 mk, innebär den personliga lönedelen 2,26 mk extra i timmen.
Vad har PARAKE betytt kostnadsmässigt för företaget — Principen har ju varit att införandet av den nya lönestrukturen inte får betyda sänkt förtjänst för någon arbetstagare. Inkörningsskedet har naturligtvis medfört en ökning i lönekostnaderna om några procent. Men man kan inte bara stirra på de markmäs siga utläggen: PARAKE har samtidigt gett många värdefulla tips om möjligheterna att förbättra produktiviteten. Bland annat har samtalen med de anställda och kartläggandet av allas arbetsuppgifter avslöjat att det funnits arbetstagare som klart inte haft tillräckligt krävande arbete — som jobbat långt under sin kompetens. Detta misshushållande med resurser kan korrigeras.
Närkki betonar att nyckein till inkörningen av ett nytt system är en massiv satsning på information och utbildning — Då den centrala idén är hela personalens engagerande i åstadkommandet av en rättvis lönestruktur, är det av vita! betydelse att alla | företaget förstår och accepterar kriterierna, och är medvetna om hur de kan påverka den egna löneutvecklingen, säger Närkki.
Ragnhild Artimo 9
RESULTATLÖN
GER RESULTAT
Sporrande lönesystem. Resultatlön. Bonus. Det är praktisk kapitalism: de som skapar resultaten, är berättigade till belöning. Ju bättre resultat, dess större belöning. Det är en formel som fungerar, säger Seppo Vasko, VD för Bonus Consulting.
om: konsulttjänster kring bonuslöner. Bakom Bonus Consulting Oy Ab står bl a Hackman — vars Sorsakoski-fabrik faktiskt stått vagga för de modeller bolaget
For orsa säger vad det är fråg “säljer” — och en handfull konsulter. Bonus Consulting är som bolag knappt ett år gam malt. Seppo Vasko, bolagets VD, jobbade som vänd