Personalutveckling i Kina
av Ingmar Björkman Forum 1996-04, sida 38-39, 25.04.1996
FE Zz LJ 2 Li 0) Nå VA < >
Personalutveckling i
KINA
UTVECKLING AV DE LOKALA ANSTÄLLDA UTGÖR EN AV DE STÖRSTA UTMANINGARNA I DE TIDIGARE SOCIALISTISKA LÄNDERNA. I DENNA ARTIKEL DISKUTERAS DE PERSONALUTVECKLINGSBEHOV SOM FÖRE KOMMER I UTLÄNDSKA FÖRETAGS VERKSAMHET I KINA.
ltsedan Kina i slutet a 1970-talet öppnades fö utlindska investerare ha västerländska företagsle dare dels insett Kinas oer hörda marknadspotential, men samtidigt avskräckts av de problem som tycks sammanhänga med att verka inom landet. Under de senaste åren har alltfler beslutsfattare insett att deras företag måste investera i produktionsanläggningar belägna i Kina, och landet tävlar i dag med USA om att vara det land som attraherar mest utländska dicrektinvesteringar.
Fördelar med lokalt anställda
Trots att många företag i dag uppvisar god lönsamhet i Kina råder det ingen brist på problem. Det är dock varken den kinesiska byråkratin, korruption eller den statliga sektorns ansträngda situation som utgör de största stötestenarna. Den största frågan är snarare hur man skall rekrytera, utveckla och hålla kvar kompetenta Iokala anställda. Jämfört med en lokalt anställd är kostnaderna förknippade med att ha utländska företagsledare i Kina ofta tiotals gånger högre. Lokala anställda har också avsevärda fördelar genom deras kunskap om lokala förhållanden, Språk samt de personliga kontakter som de besitter. Det är därför naturligt att många företag i dag strävar efter att kraftigt reducera antalet utländska anställda. För att förstå den utmaning som personalutveckling utgör för västerländska företag i Kina bör man dock först förstå hur iokala bolag fungerar.
Personalpolitiken i kinesiska statsföretag reflekterar i hög utsträckning den kommunistiska ideologin. De stat Ingmar Björkma liga bolagen har fram tills mycket nyligen haft livstidsanställning som policy. Personer har tilldelats en arbetsplats av myndigheterna och ingen fungerande arbetsmarknad har förekommit. Även i dag kan företag vägra låta sina anställda byta arbetsplats. Kinesiska företag har ibland utnyttjat situationen genom att kräva att den nya utländska arbetsgivaren skall betala en (förhandlingsbar) övergångsavgift. Lönenivån är i regel låg och löneskillnaderna mycket små. Många företag har bonussystem, men de allra flesta anställda erhåller bonus, och endast ett fåtal ”bestraffas” genom att inte få bonus för perioden ifråga. Över huvudtaget har tyngdpunkten i Kina traditionellt snarare varit på bestraffning än på belöning. Det bör också påpekas att goda personliga förhållanden (så kallad guanxi) i regel är det viktigaste kriteriet för bestämmandet av bonus. En del utländska företag har försökt införa incentivsystem. Bonus system som direkt bygger på kvantitativa prestationsmått (t.ex. försäljningssiffror) verkar accepteras och fungerar ganska väl. Många företag har emellertid rapporterat avsevärda problem vid införandet av subjektiva bonussystem. Kinesiska chefer är ovilliga att ge sina underställda olika bonus eftersom det skulle innebära att deras inbördes förhållande skulle försämras. Några företag har därför försökt tvinga personer att placera in sina underställda i olika kategorier. Detta har ibland tolkats som en upprepning av de kampanjer som fördes i Kina på 50- och 60-talet då företag hade kvoter på det antal personer som skulle stämplas som t.ex. kapitalister. Det bästa resultatet tycks erhållas när kritierierna för utvärdering och belöning är mycket klart fastställda.
Måste betala dubbelt högre lön
De anställda erhåller alla sociala förmåner från de kinesiska statsägda företagen till ett närmast obefintligt pris, inklusive bostad. Det är ett stort steg från den trygga säkra tillvaron i kinesiska statsföretag till att jobba för ett utländskt företag. Västerländska företag tvingas vanligtvis betala åtminstone dubbelt högre löner för att locka till sig personal. Många kinesiska äkta par har ordnat det så att den ena håller kvar sitt jobb inom den statliga sektorn och därigenom får bostad och andra sociala förmåner; den andra jobbar inom utländska (eller kinesiska privata) företag.
Företag i Kina tenderar att vara mycket hierarkiskt styrda. Såväl operativa som strategiska beslut fattas av den högsta ledningen. Direkt feedback på enskilda personers arbete är ovanlig, delvis p.g.a. risken för att perso FORUM NR 4/9 ”Bonussystem i Kina som direkt bygger på kvantitativa prestationsmått (t.ex. försäljningssiffror) verkar accepteras och fungerar ganska väl. nen ifråga skulle tappa ansiktet (”face”) Av samma orsak förekommer det sällan att man påpekar problem med företagets verksamhet. Der finns få incentiv för anställda att ta initiativ eller ta på sig ansvar. Mot denna bakgrund är det föga överraskande att många västerländska företagsledare klagar över medarbetarnas brist på initiativ och ansvarstagande. Att västerlänningar fattar alla beslut utgör emellertid en lösning endast på kort sikt. På längre sikt bör lokala företagsledare utvecklas till att ta över ansvar för verksamheten. Ansvaret för personalutvecklingen ligger främst hos de utländska linjecheferna, och deras mål bör vara att utveckla personer som kan ta över deras jobb!
Tyngdpunkt på teknik och produktion
Såväl inom utbildning som näringsliv ligger tyngdpunkten på teknik och produktion. Redovisning, personalutveckling och marknadsföring ges lite uppmärksamhet. Det är således relativt lätt att hitta människor som har en god teknisk grundutbildning. medan det råder en mycket stor brist på speciellt redovisare och personalutvecklingschefer. Detta innebär naturligtvis också att det finns ett stort utbildningsbehov. Några storföretag har satsat enormt på utbildning, och t.ex. Motorola har ett eget ”universitet” i Kina där de anställda erbjuds kurser på ett antal olika områden. Konkurrensen om kvalificerade arbetstagare är enorm. Personalomsättningen är mycket hög och för vissa positioner har lönerna stigit med 3040 procent per år under de senaste tvåtre åren. I stället för de ”fallskärmar” som erbjuds i väst kan man i Kina vara
FORUM NR 4/9 tvungen att erbjuda ett ”gyllene handslag” åt nyanställda personer. Personen kan t.ex. få en viss penningsumma när han/hon påbörjar sitt jobb, en likadan ersättning efter sex månader och en tredje betalning efter att ett visst fastställt mål har uppnåtts.
En central fråga är hur man kan hålla kvar kompetenta anställda inom företaget. Att höja lönen utgör endast en korttidslösning. En relativt ny lösning är att försöka binda personer till företaget genom att köpa bostader som de anställda kan ta över efter ett visst antal år. Viktigare är dock att övertyga de anställda om deras karriärmöjligheter. Utbildning utomlands och framtida befordringar inom företaget verkar bli allt viktigare kritierier för huruvida ambitiösa anställda avböjer de erbjudanden som de ständigt får från andra företag. En viktig signal är härvidlag hur [lokala anställda behandlas i förhållande till deras utländska medarbetare. Wärtsilä Diesels utnämning av en lokal anställd som huvudrepresentant i Kina — med flera västerländska underställda — utgör ett gott exempel på hur ett företag kan visa de framtida möjligheter som man erbjuder åt lokala nyckelpersoner.
Även om Kina naturligtvis utgör en rätt speciell omgivning tycks de utmaningar som företag står inför i Kina i rätt hög grad likna situationen i Östeuropa. Också där finns det ett stort behov av att satsa på utveckling av de lokala anställda. Såväl i Kina som i Östeuropa krävs att västerländska företag utvecklar en genomtänkt personalutvecklingsstrategi. Många finländska företag har stora utmaningar kvar på detta område. 9
HANKEN
Fräscha krafter!
EKONOMFORUM REKRYTERINGSSERVICE.
Ekonomforum fungerar som en länk mellan näringslivet och studerandena. Ring oss, så får du ett register på drygt 300 studeranden vid Hanken nyligen färdigblivna ekonomer.
Med Ekonomforums databas kan vi göra direktsökningar, plocka ut lämpliga kandidater och/eller skicka målgruppens CV:n till ert företag.
Även skräddarsydda tjänster.
Tilläggsuppgifter: Corinna Forsskåhl, 90-4030 3240, e-mail: rekrytering (& shh.fi
HANKEN Fortbildning
Welcome to Booming
India!
If you would like to do business with India, may we suggest you put aside thoughts of making money in one of the worlds most promising emerging market and concentrate on how Nokia, Wärtsilä, Tetrapak, Finnfund and other companies have managed to overcome the obstacles to the Indian goldrush.
Come to our India seminar May 2123,1996 and find out how you too can succeed in the Indian market place.
Location: Hotel Rantasipi Airport, Helsinki-Vantaa
REGISTER before May 10, 1996. Enquries: Ms Nina Nummi +358 0 4030 3486. Please ask for special rates.
HANKEN Management Centre
HANKEN