Planerad kreativitet

av Bo-Magnus Salenius Forum 1998-01, sida 48, 29.01.1998

Taggar: Teman: kreativitet

Bo-Magnus Salenius

Skribenten är forskare och direktör för institutet för kompetensutveckling (ICCD) vid Svenska handelshögskolan,

EF Z LU = Lu V < Zz < > ”Ytterst få företag, framförallt i smföretagskategorin, har vidtagit konkreta åtgärder uttryckligen för att stöda den mer krävande formen av lärande.”

Planerad kreativite ur leds idéutvecklingen, kreativiteten i

Ditt företag? Turbulensretoriken ha länge trummat fram budet om behove av kompetens för ständig förändring, kontinuerligt lärande. Varför väntar så många företag med att skrida till verket?

Tankegodset som i nästan 10 år utvecklats bl.a. under epitetet “Det Lärande Företaget’ föreskriver kontinuerligt lärande i två skepnader. Den enkla typen av lärande består av förmågan att reagera snabbt och anpassa verksamheten till förändringar i kvalitetsnormer, attityder eller Övriga krav i företagets omgivning. Den andra typen av lärande utgör det yttersta kännetecknet på en lärande organisation. Den består av förmågan till genuin kreativitet, att på basen av självinitierad reflexion helt eller delvis ifrågasätta och ersätta de valda utgångspunkterna för en verksamhet. Självkritisk granskning är ofta mer eller mindre pinsam och strider mot behovet av psykologisk trygghet. Det är dock tydligt att det även finns mindre känslomässiga orsaker till att ytterst få företag, framförallt i sm-företagskategorin, vidtagit konkreta åtgärder uttryckligen för att stöda den mer krävande formen av lärande.

En trolig förklaring är att “Tärandet’ för många företag innebär att man ensidigt fokuserar utveckling av den fysiska produkten, eller ‘kärntjänsten”, och därmed missar betydelsen av satsningar på processinnovationer. Företag som tagit steget från produktfixering till ett erbjudandeoch relationscentrerat arbetssätt håller vanligen på idénivå med om behovet av satsning på lärande och kreativitet i alla delar av processerna. Men även dessa företag präglas ofta av den passivitet som uppstår vid tilltro till att det endast är kunden själv som kan stå för nytänkandet och att företagets roll därmed begränsar sig till mätningar av kundtillfredsställelse.

På basen av erfarenheter och dokumentation av flera företagsledares synpunkter och frågor avseende lärande finns det skäl att utpeka en enklare orsak till uteblivna konkreta åtgärder. Huvudarkitekterna bakom tankarna om Den Lärande Organisationen har måhända inte insett behovet av att översätta resonemanget i åtgärdsförslag vilka med rimlig ansträngning kunde tillämpas av ett företag? Ledare på olika nivåer frågar efter vilka beslut och verktyg som skall till för att åstadkomma ständig reflexion, ifrågasättande och innovation på bred front i vardagsverksamheten. Kan man planera och och organisera ständig kreativitet?

Ett förslag till arkitektur för ett stödsystem för lärande kan utgå från en kombination av be prövade mekanismer för ledning av FoU-verksamhet och den moderna synen på kunskap och lärande i företaget.

Systemets övergripande uppgift är att hålla en kritisk mängd kunskapsutvecklingsprojekt i olika utvecklingsfaser. ‘Kunskapen’ som styr uppmärksamhet, handling och beslut i företaget består av personbundna- och i vissa fall därtill gruppbundna tankemodeller. Dessa utgör “manuskript” och schabloner för tolkning av omvärlden (t.ex. kunskapen om kundbeteende etc.). Ny kunskap, innovationer, uppstår vid konflikt mellan tankemodeller. Kunskapen är till största delen outtalad Ctyst’) och omedveten. Den har uppstått genom konkreta erfarenheter och cementeras genom kontinuerlig jämförande diskussion med andra individer/grupper. Kunskap skapas, förs vidare eller avlärs främst genom upplevelser (jfr. action learning, jobbrotation etc.). Massdistribution av kunskap är omöjlig.

En arkitektur för ett stödsystem för lärande kan se ut enligt följande:

En ledningsgrupp för utveckling och lärande prioriterar och koordinerar utvecklingsprojekt samt skapar arena för nya projekt, ansvarar för försörjning av samtliga utvecklingsresurser (inkl. mänskliga resurser), utgör beredningutskott för företagsledningen samt består av samtliga utvecklingsansvariga och 1-2 representanter för övrig ledning, med roterande mandat.

Utvecklingsteam arbetar enligt specificerat format enligt projektbeställning av ledningsgruppen för lärande och utveckling, har en sammansättning enligt hänsyn till behövlig kompetens, målsättning för spridande av kunskap samt en målsättning för kompetensfördjupning hos respektive medarbetare. Deltagande i projekt ersätter traditionell fortbildning och projektledare/champion väljs i egenskap av idégivare och/eller kompetens för utvecklingsledning.

Centrum för självinlärning är en “träningssal” för individuell, självstyrd utveckling av baskompetensen. Verksamheten består av repertoar av inlärningsmetoder som erbjuds på basen av planeringssamtal och upprätthålls av personalavdelningen som även tillhandahåller personlig “instruktör Individuella framsteg dokumenteras och kvalificerar för belöning i form av deltagande i utvecklingsteam. Förplanerade kurser och övrig “bulkutbildning’ avvecklas.

Introduktionsprogram för nyanställda inkluderar jobbrotation under 2-6 månader, som ger möjlighet till bedömning och registrering av medarbetarens förutsättningar för ledning/deltagande i utvecklingsprojekt. 9

FORUM NR 1/98