Rationalisering och kostnadssänkning

Taggar: Organisationer: TFif Teman: rationalisering

Rationalisering och kostnadss

Den hävdvunna uppfattningen, att man genom en rationalisering, verkställd som en fristående engångsåtgärd, kan åstadkomma resultat, som bestående sätter ett företag på fötter, är i grund falsk.

I gårdagens statiska värld, där ett företag, som hade tillverkat hästskor i femtio år, kunde räkna med att fortsätta med samma tillverkning för all framtid, var det kanske teoretiskt möjligt att genom en engångsrationalisering slutligt lösa tillverkningens och administrationens problem. Detta angavs i alla fall i litteraturen som det riktiga målet för rationaliseringsverksamheten.

Ett beslut om rationalisering av traditionell engångskaraktär medför en ökad och till vissa delar kanske fördubblad arbetsbörda för företagets personal e under undersökningsskedet, säg ett å e under planeringsskedet, säg ytterligare ett å e och under inkörningsskedet, säg ännu ett år.

Härefter utfaller inga besparingar, då lösningarna är föråldrade och oanvändbara.

DEN FÖRSTA PRAKTISKA SLUTSATSEN i detta kåseri blir, att en fristående rationalisering av engångsnatur i ordets hävdvunna bemärkelse bör ersättas av rationellt handlande överallt och i alla sammanhang. Detta utesluter inte på något sätt, att man i sin organisation har ett eget rationaliseringsorgan, eller att man vid behov anlitar konsulter.

En kontinuerlig rationaliseringsverksamhet räddar inte ensam ett företag. Det viktigaste är, att den grundidé, på vilken företaget bygger, är riktig. Villayhtymä är ett sorgligt exempel på ett företag, som inte uppfyllde detta villkor. Företaget rationaliserades enligt alla konstens regler. Men någon annan id 22

Kåseri vid avd. K/TFiF möte den 3. 11. 1970.

I TFiF:s gula blad hade kåserlet försetts med den provokativa — underrubriken kostnadssänkning åstadkommesintegenomrationalisering, som är det dyraste men säkraste sättet att göra konkurs. Det visade sig snart, att kåsören, tekn. lic. Björn I mm o nen faktiskt utgick från underrubriken och ville peka på fallgropar i slentrianmässigt ratlonaliseringstänkande. 1 det följande ges en komprimerad version av kåseriet.

än räddning genom rationalisering fanns egentligen inte. Och så gick det som det gick.

DEN ANDRA ENKLA SLUTSATSEN BLIR, att ett företags grundidé måste vara sund för att rationalisering överhuvud skall löna sig.

Det finns ännu en tredje storhet i ekvationen. Ett företag kan ha en riktig verksamhetsidé, och det kan också vara i trängande behov av mera rationella handlingsmönster. Men om ledningen inte inser nödvändigheten av hårdare tag, hjälper ingenting.

Förr var det kanske möjligt för ett företags ledning att beställa en företagsrationalisering och få den utförd utan eget engagemang som ett slags plastisk skönhetsoperation med objektet sövt i narkos. I dagens föränderliga värld går det inte: det heter inte för ro skull på engelska »It’s the fools who need advice most, but only the wise who profit by it».

En rätionaliseringsman är, på samma sätt som vilken annan expert som helst, ett verktyg i ledningens hand. Och det är väsentligen handen, inte verktyget, som skapar resultaten. To m en god expert gör ett dåligt arbete för en dålig ledning.

Hela inledningen ville jag till slut komprimera såhär e Rationalisering lönar sig bara i företag med existensberättigande och med en ledning, som gjort ett plötsligt påkommet rationaliseringsbeslut onödigt.

Eller sagt på annat sätt: rationalisering är, lika litet som ekonomiskt tänkande, något som kan isoleras från vardagens alla handlingar och beslut, dessa bör alla innehålla komponenten »rationellt».

Forum 19/7 aänkning

Ratlonaliseringen och tidsfaktorn

När man i ett företag börjar bedriva en målmedveten och kontinuerlig rationaliseringsverksamhet, är det vanligaste misstaget att glömma tidsfaktorn. Och med tidsfaktor förstår jag här den långa tidsintervallen mellan insatsen av aktivitet och utfallet av resultat.

Tidsfaktorn kommer med i bilden på två sätt. För det första kräver många rationaliseringsåtgärder flera års tid för studier, planering och implementering. Den tid om tre år jag nämnde i det föregående som ett exempel gäller väl nästan alltid, när det är fråga om att införa mera komplicerade system, som t ex datamaskinssystem.

Vidare finns det inbyggt i varje företag något, som i brist på bättre namn kunde kallas tröghet. Alla förändringar, också till det bättre, måste övervinna motstånd och tar därför tid. Dethär betyder, att det kan gå många år, kanske 5—10, innan resultatet av tex en regimförändring syns, Ett tidigare bra företag fortsätter länge att se bra ut under en ny, svagare ledning, även om företaget de facto ligger på undergångskurs. På samma sätt fortsätter ett tidigare dåligt skött företag att se dåligt ut, även när grunden för en ny och bättre framtid för länge sedan är lagd.

Vi måste acceptera, att vi i allmänhet mycket litet kan påverka resultatet under de närmaste 12 månaderna, kanske till 25 procent under de följande, till 50 procent under de därpå följande Osv.

Tidsfaktorn innebär, att utfall av besparingar försenas. De nya kostnaderna har däremot en stor benägenhet att dyka upp tidigt. Och de rationaliseringsresultat vi hoppats på uppstår först, när besparingarna betalat extrakostnaderna.

Komprimerat e Ått ta till rationalisering hjälper ej i kriser, men väl senare.

Rationaliseringen och verkligheten

Vi har alla hört historien om .. pojken, som gråtande sökte sin Pumpfebrik — 50-pennis slant. — Tappade du den här? — Nej, men här är ljusare att söka. — Ungefär såhär väljer man alltför ofta rationaliseringsobjekt. Man försöker rationalisera på områ Kastnadsstrukturexempel

Försäljn. och adm. kostnader 23.s

Tillv. kapitalkostn. 19. övr. Hilv. koskn. 9.3 den, där det finns färdig rationaliseringsteknik, och på omProd. tekn. kostn. 1.6 råden, där andra misslyckats.

Driftsledn. löner [60 I Sin egen verklighet bryr man ig fö . SK dir. arbetslöner] 12.8 | “8 2982 OM

Det kunde tillspetsat sägas, att de givande rationaliseringsmöjligheterna oftast finns, där man inte sökt dem. Som illustration visar jag en tablå över en verkstads kostnadsFig. I struktur. Fig. 1.

Råmaterial Komponenter 497 Underleveranser

Forum 19/70

Det framgår tydligt, att för verkstadens del inköp, försäljning, administration och produktutveckling samt investeringar är de områden, som mest lovar resultat av insatt rationaliseringsaktivitet. Däremot är de sk direkta lönernas betydelse liten. Men dethär är inte ens halva sanningen, verkligheten är ännu mera annorlunda. Förut rationaliserade man pågående verksamhet, idag borde man på förhand och syntetiskt kunna rationalisera framtida verksamhet, som är förknippad med produkter, som ännu inte existerar!

Huvudintresset måste inriktas på att hindra onödiga kostnader att komma med, i stället för att försöka plocka ut dem ur systemet efteråt.

Fig. 2, som baserar sig på undersökningar gjorda av prof. Olkkonen, visar tydligt, att av möjligheterna att minska på tillverkningskostnaderna, de största är att finna i ett mycket ti digt skede av utvecklingsarbetet. Möjligheterna alt minska de direkta tillverkningskosinaderna genom produktionsBesparingsmöjligheter teknisk arbetsinsats 108 IT — —— AV Niva Vv 20 3 Nivå Iv 60 1 Niva IN 404 204 Nivå II Fig.2 50 Produktonstekn. arbetsinsaks 199

Fig. 3 visar de olika skeden, i vilka produktutvecklingen kan indelas kronologiskt och organisatoriskt. Ur samma figur framgår också, vilka slag av rationaliseringsteknik, som kan komma ifråga i olika skeden.

Fig. 3: Produktionsteknikens planeringsnivåer (verkstadsindustrin)

Nivå Teknik Ansvar

Produktutvecklingskommittén

I Produktens specifikation

Marknadsforskning Teknisk forskning Värdeanalys

Produktutvecklingsavdelningen

I Produktens geometri | Bransehteknologi Konstruktionsteknik Värdeanalys

Konstruktionsavdelningen

Il Produktionens Konstruktionsteknik konstruktion och Spec. teknologler material Värdeanalys

Arbetsritningar

IV Tillverkningsmetoder | Tillverkningsteknologi | Metodavdelningen Metodstudier Verktygsplanering

Arbetsstudie- resp.

V Arbetsmetoder på Arbetsstudier MTM-avdelninge rörelsenivå MTM

Inkö 23

Sanningen om rationaliseringsmöjligheterna får en speciell relief, när man studerar fig. 4, som baserar sig på undersökningar av prof. Tunkelo. De första skedena av utvecklingsarbetet är de billiga.

InnovationsFförloppet och utvecklingskosknaderna

Ideen utveckl. arbete 1036 Utveckl. av färdig 19 Oo, ” | prototyp 20 2 Verklyag och anskaFfn. 40 - COR för produktionen | Tillverkn. planering yr 15 4 Förberedelser för 10 —marknadsföringen 25 No Fig, 4 20 4 när mate inte vill smälta… ..då tar man

DIGESTAL AD Cr p rn UR)

De flesta av de vanliga magbesvären beror på rubbningar i bukspotikörtelns verksamhet. Rubbningårna leder till magkatarr, gasbildningar och matsmältningsbesvär.

DIGESTAL-tabletterna har get goda resultat vid behandlinge av dessa besvär. De Innehåller bukspottkörtelenzymer och gallsyra.

50 tabl. 2:0 100 tabl. 3:56 500 tabl. 14:24 To 2—4 tabl. efter måltiden. medicin. och häls 24

Eller komprimerat e Medan ett nytt produktprojekts första skeden kräver bara en liten del av de totala produktionstekniska kostnaderna, bestämmes under dem i huvudsak, vad den nya produkten kommer att kosta.

Rationallseringen och mänskan

Rationaliseringen har hittills förhållit sig till mänskor som wu!l maskiner. Man har strävat till att skapa ett i minsta detalj utarbetat och så enkelt arbetsmönster som möjligt. Sagt på annat sätt har målet varit att uppnå resultat genom specialisering, vilket när det gäller mänskor kallas arbetsfördelning. Ur organisationssynpunkt är det dock så, att mänskan inte är rationell eller logisk som en maskin, ej heller är någon mänska identisk med en annan. När olika mänskor tvingas att bete sig lika, eller när mänskor får uppgifter, som inte passar dem, blir följderna tomgångsoch friktionsförluster. Sannolikt skulle det ofta, när det gäller att rationalisera arbete, vara mera lönande att sträva till att organisera detta så enkelt och fritt som möjligt, i stället för att i resonemanget enbart utgå från det missvisande antalet direkta arbetstimmar per stycke. Också organisationskostnaderna borde inkluderas i kalkylen, Man borde försöka låta folk planera sitt eget arbete så långt detta bara är möjligt: dethär målet uppnås, när man gör arbetssekvenserna längre. En annan målsättning borde vara att konsultera de anställda i stället för att rationalisera dem. Varje enskild anställd vet mycket sådant om sitt arbete, som ingen rationaliseringsman någonsin kommer att kunna! En rationaliseringsavdelning kunde sannolikt hållas nyttigt sysselsatt enbart genom att låta den konsultera de anställda. Uppgiften är kvantitativt sett svår, antalet förslag och idéer blir lätt otroligt stort. Komprimerat + Rationalisera utgående från mänskorna, inte frå metoderna.

Rationaliseringen och kalkylerna

Varje företag, som plötsligt anställt en rationaliseringskonsult eller börjat med en egen rationaliseringsavdelning, kan producera sk besparingskalkyler. Under min strävsamma tillvaro har jag dock ännu aldrig sett en sådan kalkyl, som inte i huvudsak skulle innehållit Iuft.

Det finns ett enkelt sätt att sticka hål på ballongerna. Fråga, hur många mark mindre, och var, betalar kassan nu ut per tidsenhet, t ex månad? Och hur många mark mera betalas det på andra håll? Såhär får man fram besparingarna i verkliga mark, inte i chimära kalkylmark. Som en av mina vänner brukar uttrycka saken: det är helt enkelt fråga om »gå bort» och »komma till» utlägg.

Som en pessimistisk person ville jag påstå, att »komma till» posten för traditionella rationaliseringsförsök tyvärr ofta är större än »gå bort» posten, för datamaskinsinstallationer nästan alltid. Sk vanlig rationalisering är säkrast lönsam, om den motiveras och kan åtföljas av produktionsökning. Detta innebär för datamaskinsinstallationernås del, att man både behöver och kan använda den ökade sifferproduktionen.

Rationalisera rationaliserandet

Jag har i någon mån tillspetsat försökt berätta om, vad rationalisering ofta brukar vara, men inte borde få vara. I själva verket kunde samma sak ha sagts mycket enklare: det finns inga genvägar för ett företag till framgång. Det fordras kontinuerligt, hårt arbete överallt, vakenhet för alla nya möjligheter och förståelse för att framtiden skapas idag, varje stund, genom. varje beslut och varje åtgärd. Det viktiga är, att man överallt och ständigt tar itu med problemen undan för undan, som de dyker upp, och utan att vänta på magiska totallösningar, som ändå inte finns. Det har inte för ro skull sagts, att det speciella med fru Fortuna är, att hon luktar svett.»

Forum 19/70