Resultatredovisning per ansvarsom råde

av Boris Westerlund Forum 1971-07, sida 20-21, 19.04.1971

Taggar: Teman: ekonomi

FER

Resultatredovisnin per ansvarsområde

Av

Strävandena att effektivlsera företagets verksamhet kan ta sig uttryck på många olika sätt. Man utför teknisk rationalisering I form av mekanisering eller förenklar arbetsoperationerna I avsikt att uppnå större snabbhet i tillverkningen; man uppställer standards, man etablerar ackordsystem o s v. Ett mycket viktigt Inslag i dessa strävanden utgör ansvarsfördelningen.

En grundförutsättning för framgångsrik verksamhet är att företagets ollka ansvarsområden är klart definierade och avgränsade och att var och en vet vilka hans uppgifter och befogenheter är. Dessa frågor brukar man se klarlagda I organisationsplanen samt i befattnings- och befogenhetsbeskrivningar. Köntoplanen å sin sida utgör redovisningens Instrument att lokalisera kostnader och Intäkter på olika ansvarsområden, och baserar sig för kostnadsställenas del på organisationsplanen, I det följande skall anläggas några synpunkter på frågan hur resultatenhetsprinclpen kan tänkas tillämpas I Industriföretagets lönsamhetsredovisning. 1

Organisationsstrukturen med hänsyn till ekonomiskt ansvar

Avsikten är ej att här gå djupare in på organisationsfrågor, utan att endast kort antyda vilken utformning en »profit . Center»-organisation förutsätter. Det är mycket vanligt att s organisationen i grovt uppbyggd så att det under företagsledaren finns en produktions- och en försäljningsfunktion vid sidan av de allmänna administrativa funktionerna. Kraftigt förenklat kan detta förhållande illustreras med följande skiss:

VD rm T Produktion i Försäljning Allmänna fbuiktioner Avd. K Produkt A B C Ekoriomi Inköp ”Aam. bab.

2 ekon.mag. Boris Westerlund

I denna organisation har ingen totalansvaret för hela produktens gång från produktutveckling till marknadsföring, utan ansvaret kan vara uppdelat på 3—4 olika personer.

En profit-center-organisation däremot bygger på grundtanken att just produktansvaret skall koncentreras på enskilda personer. Sålunda finner man under VD ett antal separata resultatenheter som innehåller alla funktioner från produktutveckling ända till produktion, helfabrikatlager och försäljning. Också inköpsfunktionen underlyder resultatenhetschefen i en teoretiskt renodlad tillämpning om också av praktiska orsaker avsteg från detta ofta görs. Följande förenklade »organisationsskiss» illustrerar vad som här avses:

Profit-center & funktioner

Inköp Prod Förs

Inköp Prod För 2

Inköp Prod. Förs.

I större företag där resultatenheter av »mammutformat» existerar (ofta skapade genom fusion) är det också vanligt att se t ex separata ekonomifunktioner ingå i profit-center-organisationen.

Här förbigås avsiktligt de otaliga praktiska problem som dyker upp då man börjar planera en ny organisationsstruktur för övergång till profit-center-teknik. Det blir ofta nödvändigt att ställa reorganiseringen på relativt lång sikt och kombinera den med naturlig avgång och tom med generationsväxlingar för att göra övergången så smidig som möjligt.

Ekonomisk styrning av resultatenheterna

Den styrningsmetodik som högsta ledningen tillämpar beträffande resultatenheterna beskrivs i en separat uppsats (»Styrmålsidén — en effektivisering av företagets ekonotniska planering») till vilken här hänvisas. Se Forum för Ekonomi och Teknik, nr 17/1968.

Forum 7/71

Resultatenhetsprincipens tillämpni i resultatredovisningen

Figur 1

PRODUKTION

FÖRSÄLJNING

Planerat Verkligt Förkalkyl Efterkalkyl Driftskostnader OB 2000t QV 200t Tillv. 1000 st. 1000 st. B=150 V=172 PB 070 PV 0,75 Råvara 2 Vest. VB 1400 vv 1500 = 2000 t 2050 I KB 200 KV 280 å-pris 0,80/t 0,80/t Tot. 1600 = Tot. 1720 Mat.kost, 1600 1600 å Ost å 088 = 1,60/st. 1,64/st,

Löner 1 h/10 st. Fasta driftskostnader = 100 h 105 h B = 120 Vv = 125 å 4 mk 4 mk

Lönekaost. 400 42 = 0,40/st. 0,42/st

Indir. tillv.kostn.

Fasta tillv.kostn.

Redovisningens uppläggning inom en resultatenhet

Vi skall i det följande undersöka vilka fördelar man kan uppnå i resultatredovisningen genom att inom en profit-centerenhet uppspjälka resultatansvaret på olika operativa funktioner och utveckla metoder för att renodla dessas insats i totalresultatet. Utgångspunkten för framställningen blir resultatenhet A, som ttar en inköpsfunktion, en produktionsavdelning och en marknadsföringsfunktion. Den ledande tanken ansvars- och redovisningstmässigt är att det mellan de tre nämnda ansvarsområdena skall existera en »ansvarsgräns», över vilken prestationer levereras till något slag av förutberäknade avräkningspriser, och att i verkligheten uppkomna negativa eller positiva moment inte får avräkningstekniskt övervältras på följande led. Om t ex inköpsfunktionen inte lyckats anskaffa råvaror till det pris som-förutberäknats får detta negativa drag (= dyrare råvara) inte påverka råvarans mottagare, vilken inte har ansvaret för råvarusektorn. Kalkyldifferenser av olika slag uppstår härvid ofta, men fördelen är att man renodlar de olika ansvarsområdenas resultat utan övervältrade störningar. I figur 1 illustreras ett avräkningstekniskt case där ovanstående resonemang illustreras. Utgångspunkten är följande 1. Inköpsfunktionen

Inköpsfunktionens planering baseras på materialförbruknings- och materiallagerbudgeteringen,. Här antas att inga lagerförändringar planeras ske, utan att samma volym (= 2 000 ton) skall anskaffas som produktionen planerar att förbruka. I lager finns 200 ton och man planerar att inte förändra lagervolymen via inköpen. Man budgeterar ett inköpspris om 0,70 per ton, vilket alltså motsvarar ett inköpsvärde om 1400. Övriga kostnader (transporter, försäkring etc.) budgeteras för perioden till 200 och sålunda fås ett budgeterat materialpris om 0,80 per ton. Till detta förutberäknade pris skall de verkliga materialleveranserna till produktionen avräknas under perioden, och likaså är detta materialpris utgångspunk Forum 7/71

B= 80 V = 75 B = 200 V = 21 ten för den fortsatta lönsamhetsplaneringen inom resultatenheten. Tekniskt kan avräkningen ske över lagerkontot.

Inköpsfunktionens fasta driftskostnader (löner, hyror, resor ec.) har budgeterats till 120, och behandlas som fasta samkostnader.

I detta exempel antas att det verkliga marknadsprise steg till 0,75 per ton, och alltså överskred budgeten med 0,05 per ton. De verkliga transport- och försäkringskostnaderna antas överskrida budgeten med 20 till 220. Det verkliga enhetspriset skulle alltså ha stigit till 0,86 per ton, men denna prisdiffereris (0,06 per ton) får ej slå ut som produktionens kostnader, utan stannar i avräkningen kvar på inköpsfunktionen som kalkyldifferens (2 000 st. å 0,06 = 120). Dess behandling i resultatenhetens totala resultatsammanställning behandlas senare.

De fasta driftskostnaderna överskred budgeten med 5 mk.

2. Produktionen

Planeringen av produktionskostnaderna antas vara baserad på standardkostnaderna för material och tillverk ningslöner. I vårt schematiska exempel antas att stan dardmaterialet beräknats till 2 ton per st. Den planerade produktionen om 1000 st förbrukar alltså 2 000 ton 0,80 mk/t = 1600 mk. Standardarbetstiden har fast ställts till 1 h/10 st, eller totalt 100 h å 4 mk eller totalt 400 mk i standardlöner.

De indirekta tillverkningskostnaderna bevakas med budget (= 80), och de periodiseras ej.

De fasta driftskostnaderna har budgeterats till 200 mk, och skall i avräkningen ej periodiseras utan behandlas som fasta periodkostnader.

Det verkliga kostnadsutfallet visar att kostnadsöverskridning skett både i material och i löner. Den verklig materialförbrukningen var 50 t större än vad standardVänd 2