Servicesamhället kräver nytänkande

av Christian Grönroos Forum 1983-18, sida 18-20, 16.11.1983

Taggar: Teman: ekonomi

FR 18/83

Servicesamhället räver nytänkande

Det industriella samhället hör till det förgångna. I det framväxande servicesamhället blir nya värden och funktioner viktiga såväl för industriella kunder som enskilda konsumenter. Traditionella murar mellan den producerande enheten, företaget, och den konsumerande enheten, kunden, håller på att raseras, skriver ekon.dr Christian Grönroos, tf professor i internationell och industriell marknadsföring

EH Värt samhälle utvecklas från ett industriellt samhälle till ett servicesamhälle eller en serviceekonomi. Ibland talar man om service- och informationssamhälle. Enligt en ofta använd definition på vad som krävs av ett samhälle för att det skall kunna kallas postindustriellt servicesamhälle - produktionens värde skall till över hälften skapas inom samhällets s.k. servicesektorP - har Finland redan tagit steget fullt ut. Servicesektorns andel av produktionens värde var 1980 ungefär 52 96 mot att ha varit bara 3494 trettio år tidigare. Samtidigt sysselsattes 54 94 av arbetskraften inom servicesektorn 1980, medan motsvarande procenttal trettio år tidigare var så litet som 26.

Det nya samhället skapar emellertid inte förändrade verksamhetsförhållanden enbart för företag och andra organisationer inom servicesektorn, utan utvecklingen medför i själva verket mer dramatiska omställningskrav för andra delar av näringslivet. I den industriella sektorn där själva varuproduktionen allt sedan den industrieRa revolutionens början i England i början av senaste sekel varit källan till utveckling och välstånd, blir förändringskravet betydligt större och ett nytänkande avgjor 18

Christian Grönroo viktigare. I servicesektorn har man trots allt alltid levt med någonting som till sin struktur liknar det nya samhällets krav, medan man i företag inom den industriella sektorn nu har börjat erfara, att varuproduktionen inte längre är det mest centrala och avgörande för framgången på marknaden. Andra aspekter på verksamheten och andra faktorer i kundrelationen får en ibland t.o.m. avgörande roll.

Syftet med denna artikel är att kort granska konsekvenserna för företag, industriföretag och serviceföretag, och för framgång på marknaden av den sedan länge pågående utvecklingen mot det nya servicesamhället.

Gränsen mellan leverantör och förbrukare fördunklas

Som inledningsvis konstaterade får servicesektorn med banker, försäkringsbolag, transportföretag, hotell och restauranger, konferensarrangörer, konsulter m.fl. branscher en allt större betydelse i näringslivet. I industriföretag ökar betydelsen av andra element än själva varukomponenterna. Man talar om en tilltagande andel mjukvara och service etc. Den rent tekniska aspekten i en kundrela vid Svenska handelshögskolan.

tion på marknaden återspeglad i den fysiska varukomponenten kompletteras och ofta nog överflyglas av mera funktionella — kvalitetsdimensioner i kundrelationerna. Leveranssäkerhet, reservdelsförsörjning, service- och underhållsberedskap, =<:installationsoch kundutbildningsarbeten, reklamations-, fakturerings- och kravrutiner, rådgivning och produktutvecklingsarbeten i samarbete med kunden m.m. kan lätt bli avgörande för hur en kundrelation utvecklas.

I det framväxande servicesamhället blir nya värden och funktioner viktiga såväl för industriella kunder som för enskilda konsumenter. Traditionella murar mellan den producerande enheten, företaget, och den konsumerande enheten, kunden, håller på att raseras. Den amerikanska futurologen Alvin Toffler säger, att gränsen mellan produktion och konsumtion håller på att suddas ut och det blir allt svårare att skilja kundens roll som konsument och förbrukare från kundens roll som produktionsresurs?),

Omedelbara kontakter mellan en konsument eller representanter för en företagskund och det producerande företaget uppkommer, s.k. köparsäljarinteraktioner. Inom servicesektorn har man redan börjat dr 18/8 …OCH SÅ MÄSTE VI RIKTA

IN PRODUKTIONEN Öv FÅ PUNDRE BNKETE ’ konsekvenserna av denna utveckling. Nyare forskning på området tjänstemarknadsföring? och service management?) har fört in kunden i rollen som produktionsresurs och utvecklat teorier och modeller för tjänsteproducerande organisationer som är anpassade efter tidens krav. I forskning om industriell marknadsföring? kan en liknande tendens skönjas. I servicesektorn har man i praktisk verksamhet också i allt större utsträckning börjat tänka om. Detta kan bl.a. observeras i form av det allt större intresset för intern marknadsföring. I den industriella sektorn förefaller gamla föreställningar om företagens kundrelationer ännu att i hög grad dominera. Beredskapen att möta utmaningarna från det nya servicesamhället synes inte ännu vara den bästa.

I det fortsatta skall jag behandla konsekvenser för organisationsstruktur, managementmetoder och marknadsföring.

Organisationen vänds upp och ner

En traditionell organisationsstruk tur har högsta ledningen på toppen med chefer, avdelnings- och divisionsledning och staber som de viktigaste och styrande elementen och kundservice-, leverans-, distributions-, installations-, rådgivningsfunktioner m.fl. kontaktytor ut mot marknaden som ezxekutörer längst nere i organisationsschemat. Psykologiskt och statusmässigt har ledningen och staber varit de bestämmande och tongivande medan den nedre delen av organisationen enbart uppfattats som stödjande. Fattade beslut skall genom ett genomförande stödas.

I det nya samhället fungerar en sådan inställning till vad som är beslutande och vad som är stödjande inte längre. Längst ute i kundkontakten, längst nere i den industriella erans organisationsstruktur, där de minst betydelsefulla personerna med den längsta statusen finns, skapas den funktionella kvaliteten i kundrelationer i stor utsträckning. Det är här som de övriga faktorerna i kundkontakten utöver den fysiska varukomponenten verkar och uppfattas av kunden. Här skapas och upplevs service, kundvård, kundutbildning m.m.

Den nya situationen kräver att orga CRU nisationsstrukturen vänds upp och ned. Högst uppe kommer alla de kontaktfunktioner som finns i företaget. Det är här som de viktiga delarna i organisationen är, medan ledningen och staber snarast skall uppfattas som funktioner som enbart behövs för att stöda kontaktfunktionernas arbete t.ex. genom råd, planeringshjälp och resurstillåelning. Sådana organisationssvängningar har redan genomförts av företag i servicesektornö). Det återstår att se när industriföretag börjar dra de organisatoriska konsekvenserna av den nya tiden.

Ett annat management krävs

Den stora kontaktyta som företag såväl inom servicesektorn som inom den industriella sektorn i allt större utsträckning har ut mot kunderna ställer nya krav på managementkunnandet och -metoderna, I den traditionella varuindustrin upplever kunderna huvudsakligen enbart själva varukomponenten. Om denna har en acceptabel teknisk kvalitet, fungerar kundrelationen till belåtenhet. Tidigare kunde man lita på att mer eller mindre hela kundkontakten, den fysiska varukompornenten, var förproducerad och kvalitetskontrollerad innan den släpptes ut till kunden. Produktionstid kunde tas i princip så mycket som man ville.

Härigenom uppkom =: auktoritärt styrda, byråkratiska organisationer, där beslut ofta fattades på hög nivå, inte sällan också i småsaker, varigenom beslutsgången blev lång och långsam. Om man i en monteringsavdelning blev fördröjd, för att montören eller förmannen eller avdelningschefen inte ville eller kunde fatta ett beslut, utan ansåg sig behöva invänta ett beslut från högre ort, ledde inte det uppkomna dröjsmålet nödvändigtvis till några problem för kunden. Om man kunde hålla leveranstider, var allt i sin ordning. En följd av en dylik situation var stelhet i beslutsfattandet, brist på självständighet och Hfexibilitet ute i organisationen och i värsta fall. om företagsledningen gjorde sig känd genom att inte tåla misstag och sällan eller aldrig berömma framgångar, en helt paralyserad organisation, där man hellre låter bli att göra någonting än tar risken att göra ett fel och ådra sig ledningens misshag.

Idag med en allt mer tilltagande kontaktyta mot kunderna t.ex. i form av större andel service, mjukvara och andra funktionella kvalitetsegenskaper kommer kunden s.a.s allt längre 19

FÖRUN 18/8 in i det producerande industriföretaget. Och i ett tjänsteproducerande företag är situationen ännu mer accentuerad. Riskovillighet, tröghet och brist på flexibilitet samt oförmåga att fatta snabba beslut nära problemet och kunden leder ofelbart till försämrade kundrelationer. Kunden upplever det producerande företaget som trögt, icke serviceinriktat och förmodligen också produktionsorienterat. En annan typ av management behövs. Företaget måste bli öppnare. Ett internt klimat som gynnar risktagande och flexibilitet måste få växa fram. Av ledningen, chefer och förmän krävs en mera deltagande managementmetod, där de underordnade känner sig insiprerade och uppbackade i sitt arbete. En delegering av beslutsfattandet, som också tillåter misstag, eftersom det bara är genom misstag som man egentligen kan lära sig någonting, en ledningsinställning av typ management by walking around krävs i den nya situationen. Cheferna måste i allt större utsträckning leda genom att göra någonting och inte enbart genom att säga saker och ting.?

Den interaktiva marknadsföringen blir betydelsefull

Den pågående utvecklingen ställer också krav på en ny syn på marknadsföringen. Traditionellt uppfattas marknadsföring som en specialistfunktion, som mer eller mindre helt kan handhas av tex. en särskild specialistenhet, en marknads- eller försäljningsavdelning. Då kontaktytan gentemot marknaden blir större och kunden involveras och får direktkontakt med stora delar av den producerande organisationen, måste marknadsföringen utsträckas till att gälla betydligt större delar av organisationen. Marknadsföringsresurserna kan inte längre isoleras till en specialistavdelning enbart, även om specialistfunktioner som reklam, marknadsundersökningar och prissättning givetvis fortfarande behövs.

Samtliga resurser som kunden direkt eller ibland enbart indirekt kommer i kontakt med och blir påverkad av bör uppfattas och planeras som marknadsföringsresurser. T.ex. investeringar i distributionsbilar och därtill hörande personal, ordermottagare, servicemontörer och kassapersonal kan inte längre enbart uppfattas som t.ex. enbart produktionsinvesteringar. Dylika investeringar är lika mycket marknadsinveste 2 ringar, som har en omedelbar inverkan på framtida intäkter precis på samma sätt som investeringar i traditionella marknadsföringsresurser som reklam och säljkår.

Den traditionella marknadsföringsfunktionen med professionella försäljare, massmarknadsföringsåtgärder m.m. räcker inte längre till för att man skall kunna bygga upp långsiktiga och bestående kundrelationer. Därtill behövs att det samspel med kunden som uppkommer i kundrelationen, de s.k. köpar-säljare-interaktionerna, hanteras på ett marknadsföringsmässigt riktigt sätt. Denna marknadsföring i omedelbar kundkontakt, där personal utanför den traditionella specialistmarknadsföringens ram är i central position, den s.k. interaktiva marknadsföringsfunktiornen, blir ofta nog helt avgörande för huruvida en begynnande kundrealtion utvecklas och blir bestående med merförsäljning, nyförsäljning och långsiktig lönsamhet som följd.

Ifall den interaktiva marknadsföringen missköts och kunden upplever en dålig funktionell kvalitet i sina kontakter med det producerande företaget, kan det hända att själva varukomponenten med en god teknisk kvalitet inte förmår ensam rädda kundrelationen. Och samtidigt går de satsningar på traditionella marknadsföringsåtgärder som personlig försäljning, annonsering, direktreklam, broschyrer och PR-aktiviteter som gjorts för att få kunden att inleda en kontakt förlorade. I själva verket kan den interaktiva marknadsföringsfunktionen uppfattas som den centrala marknadsföringsfunktionen i det nya servicesamhället, vare sig det gäller tjänsteproducerande företag eller industriföretag, medan den traditionella marknadsföringsfunktionens konkurrensmedel jämte marknadsanalyser och -segmentering närmast kan karakteriseras som stödfunktioner i marknadsföring.

Intern marknadsföring som managementinstrument i servicesamhället

Den moderna forskningen om tjänstemarknadsföring sätter människan i centrum som den viktigaste resursen i företag? 1 amerikansk managementforskning som behandlar företag inom såväl den industriella sektorn som servicesektorn har man nått samma resultat. Framgångsrika företag ser människorna som den centrala resursen och t.ex. teknologin som ett värdefullt hjälpmedel? I de interaktiva — marknadsföringsfunktionen gäller det därför att motivera människorna till att agera på ett marknadsföringsmässigt riktigt sätt i kundrelationen, så att en god funktionell kvalitet uppstår för kunden.

Ett hjälpmedel för ledningen härvid är intern marknadsföring. Detta är ett begrepp som vill på ett marknadsföringsmässigt, aktivt sätt samla alla företagsfunktioner, såväl på ett strategiskt plan som rent taktiska interna aktiviteter som personaltidningar, möten och utbildningsprogram, till en helhetssatsning, där man ser den egna personalen som en intern målgrupp som först måste köpa en viss beteendenorm, varor, tjänster och system, innan man kan räkna med att personalen som den marknadsföringsresurs den är skall göra ett bra och marknadsföringsmässigt riktigt intryck utåt mot kunderna i sitt arbete.

Fotnoter 1) Fuchs, V.R. (1968): The Servicé Economy. New York: National Bureau of Economic Research.

2. Toffler, A. (1980): The Third Wave. New York: Pan Books.

3. T.ex. i Norden Gummesson, E. (19277): Marknadsföring och inköp av konsulttjänster. Stockholm: Akademilitteratur och (1979): The Marketing of Professional Services - An Organizational Dilemma. European Journal of Marketing, No. 4, Grönroos, C. (1982): Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Helsingfors: Svenska handelshögskolan och (1983): Marknadsföring i tjänsteföretag. Malmö: Liber samt Lehtinen, J. (1983): Asiakasohjautuva palveluyritys. Espoo: Weilin + Göös.

4. Normann, R. (1983): Service management. Malmö: Liber.

5. T.ex. den s.k. IMP-gruppen vid Uppsala Universitet. Se bla. Hammarkvist, K-O., Håkansson, H. och Mattsson, L-G. (1982): Marknadsföring för konkurrenskraft. Malmö: Liber och Håkansson, H. (ed. (1982): International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. An Interaction Approach. London: John Wiley & Sons.

6. Se t.ex. Davidson, D.S. (1978): How to succeed in a service industry … Turn the organization chart upside down. Management Review, April och Grönroos, C. (1983): Innovative Marketing Strategies and Organizational Structures for Service Firms. Ingär i Berry, L.L. mfl (eds): Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings Series. Chicago, I11.: American Marketing association.

7. Jfr undersökning av framgångsfaktorer i stora amerikanska företag i Peters, TJ. och Waterman, Jr., R.H. (1982): In Search of Excellence. Lessons from America’s best-run companies. New York: Harper & Row.

8. Se tex, Grönroos: Marknadsföring i tjänsteföretag.

9. Jfr tex. Peters och Waterman: In Search of Excellence.