Sisu upp ur träsket

av Peter Nordling Forum 1988-05, sida 08-09, 17.03.1988

Taggar: Bolag: Oy Sisu-Auto Ab Personer: Jorma S Jerkku Teman: bilar

upp ur träs

Statens problembarn Oy Sisu-Auto Ab har kravlat sig upp ur träsket. Fjolårets resultat har positivt förtecken, något som inte hänt på många år. För tillfället ser det ljust ut för bolaget, men runt hörnet skymtar redan näst lågkonjunktur.

et är alltså med en viss tillfredsstälD lelse VD Jorma S Jerkku kan se tillbaka på sina år i ledningen för Sisu. Utvecklingsprogrammet har burit frukt. Efter fulla NSL-avskrivningar blir ägarna med drygt 33 Mmk i handen på en 780 miljoners omsättning. Men det har tagit tid för Jerkku och Sisu att nå det här målet, som i sig inte ännu betyder att företaget skulle stå på en helt sta VD Jorma S Jerkku är realist. Trots att resultatet blivit positivt tänker han redan på nästa lågkonjunktur.

bil ekonomisk grund. Sisus kris kan härledas ända till år 1979. Den kulminerade med en operativ förlust på nästan 80 Mmk för år 1983 då omsättningen var 590 Mmk och fortsatte sedan ytterligare tre år. Åtgärdsprogrammet för förbättrad lönsamhet inleddes tydligen först vid ingången av år 1984, då Jerkku, som anställts ett halvt år tidigare placerades på VD-stolen.

Hårding?

Till Sisu kom Jerkku från statens karosserifabrik Ajokki, ett rötägg som staten pumpade in 84,5 Mmk i innan bolaget såldes för 140 000 mark för knappt två år sedan. Innan det hade Jerkku emellertid hunnit göra bolaget lönsamt efter föregående kris.

På bild ger Jerkku intryck av att vara en hårding. I årsberättelser och tidningar tittar han med kall blick och sammanbiten, något bister min på läsaren. Det omedelbara intrycket av Jerkku — live — är att han är blyg. Han tittar ner i golvet då vi hälsar.

Själv karakteriserar han sig som en yrkeskunnig svarvare i branschen med för Nasu, utmanaren från Sisu, är tänkt att konkurrera ut svenska Hägglund & Söner. En order från försvarsmakten ökar exportchanserna.

Text: Peter Nordlin måga att tänka logiskt. Stor arbetsmotivation säger han sig också ha.

Han har säkert rätt. Han svarar också gärna på alla frågor, men broderar inte ut svaren mera än nödvändigt, åtminstone inte under den första halvtimmen.

Ingens fel Uppenbart är att Jerkku inte vill lägga de dåliga åren någon till last.

— Världsmarknadgen för lastbilar krympte med en tredjedel och i denna situation var företagets samarbetsavtal med svenska Scania och Brittish Leyland inte mycket värda.

— De engelska personbilarna som vi importerade klarade sig inte heller i konkurrensen med de japanska varpå den businessen gick förlorad, förklarar han.

Berodde allt på externa omständigheter? Var det ingen i företaget som begick några misstag -— Då jag inte var med vet jag inte och jag kan inte bedöma det i efterhand. All 5/1988 FORU beslut fattas då de är aktuella och det är svårt att kritisera dem efteråt.

Frisk käma

Enligt Jerkku var företaget inte genomruttet då han satte sig bakom ratten. Kärnan var frisk, men likviditeten var synnerligen dålig efter flera förlustår. Därför krävde den fortsatta verksamheten att finansieringsproblemen löstes snabbt. Ägarnas och finanslärernas tilltro till bolaget vacklade redan Stämningen bland personalen var också irriterad.

Jerkku drar sig till minnes att det fanns en mängd mänskor som ville göra gällande att konkursen var mycket nära — speciellt bland konkurrenterna. Pessimismen bredde ytterligare ut sig då Scania, år 1985 sålde sin andel på 15 procent tillbaka åt finska staten som nu har 99,9 procent av aktierna.

Efter diskussioner med finansiärerna blev Jerkkus första åtgärd att sälja företagets fastighet vid Flemmingsgatan i Helsingfors. Den affären gav 50 Mmk och möjligheter till fortsatta operationer. Därefter var det dags att skära ned kostnaderna. Det innebar bl a att personalen minskades från 1800 till 1 200 anställda.

Staten bidrog genom att i tre repriser höja aktiekapitalet med sammanlagt 70 Mmk.

— Men det räckte inte. Vi såg ganska tidigt att hela strategin måste läggas om, berättar Jerkku.

Därför beslöt man att ge upp tanken på att vara ett fullservice bilhus och att istället koncentrera sig på att tillverka lastbilar — tunga lastbilar. Det här var den största förändringen och den innebar att tillverkningen av bussar och importen av engelska personbilar och /VECO-lastbilar upphörde.

Samtidigt övergick man från en centralstyrd organisation till resultatenheter.

Fördubblad produktivitet

Idag kretsar hela verksamheten kring Sisus axelfabrik, som i samband med försäljningen av fastigheten vid Flemmingsgatan flyttace till Tavastehus. Här tillverkas axlar för hela produktsortimentet. Trots att det vid flyttningen såg hotfullt ut för fabriken, i och med att 75 procent av personalen sade upp sig, motsvarar den enligt Jerkku, förväntningarna. Automationen har ökats och tillverkningen ligger ca 20 procent över budget. Sisu har t o m kunnat inleda export av axlar — främst vissa specialaxlar till Scania.

Största delen av axlarna går till lastbilarna som svarar för 70 procent av bolagets produktion. Vid lastbilsfabriken i Karis tillverkas S-serien sedan 1983.

— Trots en konservativ marknad anammade åkarna rätt snabbt de nya modellerna, bl a därför att de inte hade några betydande barnsjukdomar, konstarerar Jerkku.

I samband med rekonstruktionen av bolaget lades produktionen om så att den nu baserar sig beställningar. Därmed undgår man onödig kapitalbindning och lagring. Erligt Jerkku är den genomsnittliga produkti FÖRUN, 5/198 onstiden för en lastbil mellan 4 och 5 veckor om man startar med att tillverka axlarna.

Det här betyder att arbetstiden minskat med hälften och att produktiviteten per person fördubblats. Och Jerkku framhåller att produktiviteten fortfarande ökar i Karis. Hela ökningen syns emellertid inte i form av flera färdiga lastbilar i och med att dessa biir allt större.

Hemmamarknaden viktigast

Jerkku berättar att Sisu i första hand koncentrerar sig på hemmamarknaden. Här har bolaget ca 25 procent av marknaden för tungviktarna från 16 ton uppåt.

— Vi håller igen med exporten då det fortfarande finns en tillräcklig potential på hemmamarknaden. Dessutom är det viktigare för oss att utnyttja hela fabrikskapaciteten och att sälja allt vi kan tillverka än att jaga marknadsandelar, säger han.

En faktor som också bidragit till uppsvinget för Sisu är att efterfrågan på lastbilar, till följd av högkonjukturen, ökat i hela världen. Den inhemska marknaden växte i fiol med 10 procent.

Sisus lastbilsexport är begränsad till de

Sisu satsar I första hand på tunga lastbilar för hemmamarknaden. Exporten begränsar sig till de bilar som kanaliseras via u-landshjälpen.

bilar som går ut via den finländska uhjälpen. Det är ca 10 procent av produktionen.

Jerkku räknar med att u-landsexporten ökar i och med att behovet av transporter hela tiden ökar och vägnätet förbättras och byggs ut i de här länderna. Hittills har Sisu levererat ca 400 bilar till Zambia.

Hårda värden På hemmamarknaden är Volvo och Scania de viktigaste konkurrenterna med 31 respektive 29 procent av marknaden. Sisu ligger alltså trea — dock med hygglig distans till Mercedes Benz som innehar fjärde platsen med knappt 10 procent.

— I kampen mot konkurrenterna satsar vi på hårda värden. Sisus bilar skall klara sig bäst i svåra förhållanden. Därför ställer vi exceptionellt höga krav på hållfastheten. Och jag tror att kunderna är beredda att betala för detta, säger Jerkku.

Hårda värden representerar också Cum mins-motorerna av amerikansk-engelsk tillverkning. De är 14-liters dieslar som lämpar sig för lastbilar ända upp Ii klassen supertungvikt på 60 ton. Motorn, som ger 471 hästkrafter är den största på marknaden.

Den andra delen av strategin är att inte ägna sig åt modelltänkande.

— Vi utgår från att produktens livslängd är närmare 20 än 10 år. På tio år förändras grundkonceptet inte märkbart då utvecklingen sker genom evolution, säger Jerkku.

På marknadsföringssidan har Sisu skrotat nätet av självständiga återförsäljare och koncentrerat försäljningen till de närmare 20 egna enheterna runtom i landet.

Nasu utmanar

På militärfordonen och terminaltraktorerna, Som utgör 30 procent av produktionen, är förväntningarna högt ställda.

I fråga om militärfordonen riktar sig intresset främst mot det nya terrängfordonet NA-140, mera känt under namnet Nasu. Nasu är ett tvådelat transportfordon som går på larvfötter. Med det utmanar Sisu nu svenska Hägglund & Söner, ett dotterbolag till Asea Brown Boveri, som hittills varit SA:s leverantör.

Försvarsmakten har just avslutat testningen av Nasu och nu hoppas Jerkku att man lyckas bräda konkurrenten genom att erbjuda en effektivare och modernare produkt.

Om det lyckas öppnar sig nya intressanta exportmöjligheter som kan ge bolaget tillväxt, konstaterar han.

Det är svårt att uppskatta totalmarknaden för produkten men för tillfället känner man till offertförfrågningar på sammanlagt ca 4 000 enheter. Priset för en Nasu-enhet ligger runt 500 000 mark.

För den minsta delen av Sisus verksamhet svarar terminaltraktorerna — traktorer som flyttar containers i hamnarna. Det är en liten men synnerligen internationell business där Sisu ser sin chans då fem av sju tillverkare plötsligt fallit bort.

Världsmarknaden uppskattas till ca 1500 enheter per år. Av detta sväljer USA-marknaden ungefär två tredjedelar. Därför har Sisu grundat ett bolag för tillverkning och försäljning i Texas. De första traktorerna har i dagarna levererats i USA.

Tidigare har Sisu koncentrerat sig på den europeiska marknaden. Nu är målet att få ett starkt fotfäste i USA och därifrån kunna distribuera traktorerna också till andra delar av världen.

Punkt för personbilarna

På frågan om Sisu helt gett upp planerna på att importera personbilar svarar Jerkku att det inte finns någon principiell orsak att låta bli.

— Men, säger han, cet är otänkbart att ge ekonomiskt stöd åt lastbilstillverkningen genom personbilsimport. Dessutom miss fortsättning på s 2 9