Strategin bestämmer hur loppet skall löpas
av Erkki Olin Forum 1990-02, sida 17, 08.02.1990
Strategin bestämmer HUR LOPPET SKALL LÖPAS
Fantasilöshet och schablonmässighet har präglat företagens strategiska tänkande. Nu är det hög tid at tänka om, anser författarn till en succéartikel om ämne som ingått i Harvard Business Review.
jöretag som inte använder fantaF:. hemfaller åt att imitera andra företag. Imitationen är kanske den ädlaste formen av smicker — men den leder tyvärr ingen vart, då avsikten är att stärka företagets framtida konkurrensförmåga. De konkurrenter företaget försöke ) efterlikna i sitt taktikspel låter sig int överraskas så lätt, utan har en färdig uppsättning motåtgärder för att hålla det imiterande företaget i schack och slutligen utmanövrera det.
En del företag inom den västliga in ) dustrivärlden har fått lida mycket gen om sin imitationsstrategi. Det centrala i vad som skett är att företagen anpassat sina mål till de tillbudsstående resurserna: försökt uppnå konkurrensfördelar enligt gängse mönster: letat efter nischer inom rådande strukturer och avstått från att utmana väletablerade konkurrenter.
| Dethär är en strategi som leder til stagnation och, om det vill sig illa | bringar företaget på fall.
| Vad företagen i stället borde göra är att anpassa resurserna till målsättningen: bereda nytt marknadsutrymme för sin egen styrka (gå utanför kartan s a s); inrikta sig på konkurrensfördelar av nytt slag (använda fantasin) och utmana marknadsledaren.
Företagets oförmåga att analysera konkurrenssituationen hör till samma problemkomplex. Men nu gäller frågan marknadsledare som gått miste om sin position.
Det är rent ut sagt naivt att företagen i sina analyser för framtida behov bara räknar med de resurser i form av personal, teknologi och finansiell styrka konkurrenten har i analysögonblicket. och underlåter att ta hänsyn till konkurrentens marschfart — den takt med vilken han knappar in på försprånget.
Men så är också den fråga analysen avser att ge svar på utomordentligt enkel: Hotas företagets vinstmarginal eller marknadsandel följande år av konkurrenter?
Canons attack | Det var denna approach som gjorde
JIFSRUN, 2/190 att Xerox inte i tid lade märke till Canons intrång på kopieringsmarknaden. Efter att ha legat och lurpassat, slog Canon till med en helt ny strategi som tog marknadsledaren på sängen.
Då Xerox byggde ut sitt sortiment av kopieringsapparater, gick Canon inför standardisering för att kunna producera billigt. Principiellt kan man säga att Canon därigenom avvek från det gängse strategiska mönstret inom branschen.
Canon använde fantasin.
Distribution och service skötte Canon genom kontorsmaskinsdetaljisterna, medan Xerox hade egen försäljnings- och serviceorganisation. I stälet för att inrikta sina ansträngningar på företagens centrala administrationsavdelningar som Xerox, gick Canon in för att varje avdelning skulle ha en kopieringsapparat för eget behov, och riktade därför reklamen till sekreterare och avdelningschefer.
De som tidigare angripit marknadsedaren Xerox — och det var inte några obetydliga konkurrentföretag precis (IBM och Kodak) hade kommit till korta på grund av att de imiterat Xerox” försäljningsstrategi. För Xerox, som redan var väl inne på marknaden, var det en lätt match att hålla inkräktarna stången genom effektiv produktutveckling.
Men Canons attack ändrade spelreglerna och kom som en blixt från en klar himmel. Plötsligt hade styrkan i form av det nätverk av försäljare och reparatörer Xerox byggt upp för att stöda marknadsföringen, i stället förvandlats till en hindrande omständighet för upptagandet av kampen mot Canon. Tidigare hade just nätverket ansetts vara den kritiska faktorn för uppnående av marknadsledarposition.
”Strategiskt uppsåt”
Exemplet visar en del av det nya strategitänkande som Gary Hamel och C K Prahaled sammanfattat i sin artikel i Harvard Business Review (3/1989) under rubriken Strategic Intent, som är svåröversättlig. ”Strategi med inlevelse och koncentration mm a
Text: Erkki Oli kunde tänkas illustrera vad författarna avsett med sitt överordnade begrepp, som kännetecknas av bla följande egenskaper 1. Segervilja, som för Coca-Cola genom slagordet: ”En Coca-Cola bör finnas på en armlängds räckhåll för varje konsument i världen”, och för Apollo-programmet: ”Till Månen före Sovjet”.
-
Stabilitet, som innebär att i alla vändningar ha slutmålet för ögonen. Kampen mellan bulldozer-företagen Komatsu och Caterpillar är ett bra exempel. Då Caterpillar hotade Komatsu på den japanska marknaden, svarade Komatsu med att höja kvaliteten Och sänka priset för att senare då ”slaget om Japan” redan var vunnet ta upp kampen om världsmarknaden med Caterpillar. (Se sammandraget: Innovativ strategi efter japanskt mönster 3. Personlig insats av envar. Då amerikanska företagsledare tillfrågas om företagets mål blir svaret ofta: ”Vi ser till att aktieägarnas innehav ökar i värde”. Men det duger inte som maxim för personalen i blåställ. ”Vi vill vara världsbäst” eller något liknande har bättre klang utan att stå i strid med ägarintressena.
-
Milstolpar och översyn. Här är avsikten att se till och kontrollera att utmaningen upptas av alla inom företaget. Det är viktigt att kontinuerligt särskilja två saker; dels hur företagets mål uppnåtts och dels vilka nya operationsmöjligheter öppnats — till exempel ett bättre konkurrensläge eller en starkare förhandlingsposition.
Ryggraden i en innovativ företagsstrategi ligger i förmågan att skapa morgondagens - konkurrensfördelar snabbare än konkurrenterna är i stånd att efterlikna det mönster företaget har i dag. LJ
INNOVATIV STRATEGI — JAPANSK MODELL
Strategin består av: 1. Ett helt lager av konkurrensfördelar (kostnadsfördelar, = kvalitetsfördelar, distribution, inkörda världsmarknadsprodukter 2. ”De tegel som sitter löst” (”Slå till på svaga punkter!” 3. Omstrukturering av branschen, nya spelregler (Xerox-Canon-exemplet 4. Konkurrens genom = samarbete (“Den som är min fiendes fiende, är min vän” — —