Svenska försök
av Christer Ekebom Forum 1986-14, sida 12, 25.09.1986
Taggar: Orter: Sverige Teman: ekonomi
Flera försök i Sverig alla experiment. Svenska företagsle dare engagerar sig idag ofta intensivt i personalfrågor. Man gör vad man kan för att höja personalens motivationsnivå. En del av dessa åtgärder går ut på att skapa en miljö som är inspirerande. Företagets ledning kommunicerar med personalen och försöker aktivera de anställda att ta del i utformningen av företagets strategier. Många av dessa åtgärder går under benämningen företagsdemokrati och i en del fall är åtgärderna lagstadgade.
R esultatlön är ett gemensamt drag för
Moroten och piskan
Människans beteende regleras mycket långt av prestation—belöningstänkandet. Utför man någonting förväntar man sig en belöning i någon form. Lönen man får för utfört arbete är en form av belöning, om man inte vill betrakta den som ett pris som företaget betalar för en köpt arbetsinsats.
Om lönen betraktas som en form av belöning för en prestation ligger det nära till hands att låta lönens storlek variera i takt med prestationen. Lönen blir därmed en resultatlön, en rörlig post.
Det stora problemet i sammanhanget är beräkningsgrunden. Hur mäter man prestationsnivån så att resultatet biir rättvisare för alla? Problemet är särskilt aktuellt då det gäller tjänstemännen.
Kvalitetstänkande som motiv Det är inte speciellt svårt att mäta prestationerna inom produktionen. Volvo personvagnar har vid fabriken i Kalmar infört resultatlön för sina anställda. Systemet har lyckats bra dels för att valet av indikatorer uppenbart har lyckats bra och dels för att det överhuvudtaget har gått bra för Volvo under experimenttiden. De indikatorer som mäter prestationsnivån är bland annat förbrukad arbetstid för ett visst arbete, lagrens storlek, förbrukning av extra material och verktyg (till och med arbetshandskar och trassel kontrolleras!) och andra jämförbara faktorer. En viktig indikator är också kvalitetsnivån. Man beräknar ett kvalitetsindex på basen av fel och brister som uppdagas i de färdiga bilarna. Budskapet lyder kort och gott: gör rätt genast, så sparar du tid 1 Volvos fall har experimentet lyckats bra. Kvaliteten har stigit och ”slöseriet" har klart minskat. Motivationen är hög. Till och med bland tjänstemännen råder en positiv kämparanda.
Vid Volvos motorfabrik har man också genomfört resultatlön. | produktionen har experimentet lyckats bra, men däremot har motivationen bland tjänstemännen varit sämre.
12
I Sverige har under en längre tid pågått flera experiment med resultatbaserade löner. Erfarenheterna är varierande, men överlag verkar experimenten ha slagit väl ut bland dem som är direkt sysselsatta med produktion. På tjänstemannasidan har framgångarna inte varit lika entydiga.
Ser man generellt på saken, kan man säkert dra den slutsatsen att tjänstemännen kanske inte känner att de kan påverka slutresultatet i lika hög grad som killarna på fabriksgolvet. Eller omvänt: resultatet blir bra även om tjänstemännen inte gör sitt yttersta.
Slutsatsen blir att resultatlönen har den största effekten inom sektorer där löntagaren direkt och konkret kan påverka resultatet och därmed lönen. Motivationen sjunker i proportion till minskningen av de direkta påverkningsmöjligheterna.
Ökad flexibilitet
Vid det svenska glassföretaget Glace Bolaget (GB) har man infört resultatlön i de olika enheterna. Bland de positiva resultaten kan nämnas större flexibilitet. De anställda är mer villiga än tidigare att ta i där det behövs för att helhetsresultatet ska bli det bästa möjliga. Tidigare höll sig var och en styvnackat till sin egen uppgift. Vid GB har man dessutom noterat att personalen vid de olika anläggningarna har blivit mera intresserade av vad man sysslar med vid de andra anläggningarna. En ganska stark tävligsanda råder mellan enheterna. Inom företaget har man organiserat uppföljningen och kontrollen mycket noga och resultatlönen betraktas inte sorm en enskild företeelse, utan som en del av en större helhet där bland annat aktivt medbestämmande ingår.
Gräns för rörligheten
Rank Xerox har byggt upp sin lönepolitik delvis på basen av det amerikanska provisionslönetänkandet. Försäljarna erhåller dels en grundlön och dels en resultatbaserad provision. Även cheferna avlönas på ett liknande sätt, också om beräkningen av resultatet i viss mån är olikt den för försäljar na. Företagsledningen har framfört önskemål om att säljarnas lön till en större del än nu skulle bestå av prestationsberoende provision, men det har säljarna motsatt sig, med motiveringen att de normalt baserar sin privata ekonomi på den fasta grundjönen och betraktar provisionen som ett osäkert men det oaktat välkommet tillskott.
Vanebildande
Resultatlönen är en morot som kan drabbas av inflation. Reaktionerna under experimentens gång kan indelas i tre faser. I initialskedet är de anställda (observera fackets starka ställning i Sverige) ofta skeptiska och acket uttrycker olika farhågor. När systemet kört igång och personalen märker att de kan uppnå fina resultat, blir inställningen praktiskt taget odelat positiv. Motivationen är på toppnivå. Efter en tid börjar en del trötthetstendenser uppträda, vilket naturligtvis beror på att lönen inte i all oändlighet kan öka. Produktionen sjunker kanske inte, men ökningstakten avtar kännbart. Man uppnår en form av mättnad. Till slut finns det en risk att det hela ”slår i taket” och det blir omöjligt att komma längre. För att råda bot på mättnadsfenomenet, är det viktigt att resultatlönesystemet hela tiden utvecklas och ändras, så att nya motivationsfaktorer med lämpliga mellanrum kommer in i bilden.
Man har inte vid något av de ovan nämnda företaget stött på fall där någon har blivit utslagen av systemet. Ingen har klagat på att systemet är stressande. Detta trots att facket har uttryckt dylika farhågor.
Vad händer om landet drabbas av lågkonjunktur och produktionen och färsäljningen minskar på grund av sk yttre faktore? Det är en fråga som ingen med säkerhet kan svara på. På Volvo tror man att reaktionerna inte blir negativa om det är uppenbart att det allmänna ekonomiska läget förorsakar produktionsminskningen. Men å andra sidan borde systemet leda till att man vidtar åtgärder för att förhindra en produktionssänkning.
Risken finns emellertid att de anställda så småningom börjar betrakta sin högre lönenivå som uppnådd förmån som inte kan fråntas dem. I det fallet leder en sänkning av lönen på grund av produktionsminskning med största sannolikhet till protester och krav på lönegarantier. Det ankommer på företagsledningen att hela tiden informera de anställda om sakernas tillstånd och att också i svåra lägen övertyga dem om åtgärdernas berättigande. För det ändamålet är svenskarna väl rustade tack vare den rådande företagskulturen | Sverige.
Christer Ekebom 14/1986 FORUN,