Synpunkter på rapportering

av Boris Westerlund Forum 1971-01, sida 25-26, 20.01.1971

Taggar: Teman: rapportering

Synpunkter på rapportering

Av ekon.mag Boris Westerlund

Gränsdragning och definitioner

I det följande skall ges några synpunkter på den »informationsoch kommunikationsverksamhet» som ekonomifunktionen idkar, I främsta rummet kommer alltså ekonomiska rapporter att behandlas — om också vissa generella kommentarer äger sin giltighet för tekniska rapporter — och speciellt de som i värden eller mängder (d v s i siffror) kvantifierar informationen. Textrapporter behandlas alltså ej.

Med rapporter avses här media för givande av skriftlig information i olika riktningar. Vi bortser från den typ av information som delges personer utanför företaget.

Det ambitiöst upplagda företagets samtliga funktioner omfattande informationssystem som brukar betecknas med förkortningen MIS (Management Information System) skall i denna artikel endast förespegla oss som ett mål att eftersträva vid uppbyggandet av system för registrering, lagring, analysering och rapportering av data inom ramen för en avancerad ADBtillämpning. Artikeln kommer att behandla den i våra förhållanden fortfarande rätt vanliga situationen då redovisningsfunktionen (med hjälp av ADB men utan ett MIS-system) sköter den ekonomiska rapporteringen.

Behovet av information

De viktigaste behoven av information kan sägas vara följande: — underlag för planering av verksamheten — underlag för beslutsfattande och genomförande a besluten — löpande verksamhet (rutinrapporter) — speciella områden (specialrapporter) Man hör ofta sägas att beslut innebär risker. Dessa kan och bör minimeras med ett bättre beslutsunderlag. Begreppet »rapport» har emellertid ofta en psykologiskt obehaglig nyans, man tänker främst på sträng övervakning och kontroll. Också dessa syften skall rapporteringen givetvis betjäna om också information för ledning och styrning av verksamheten är det primära. Beträffande informationsmängden kan generellt sägas att det föreligger en optimeringssituation: det gäller att dimensionera informationskanalerna så att man når en rimlig balans mellan kostnaderna för och nyttan av rapporterna. Men förutom mängdaspektet finns det ett stort antal andra frågor att ta ställning till vid utformandet av ett rapporteringssystem, som tidsfaktorns betydelse, rapporternas sakinnehåll, distribution etc.

Principiella svagheter i rapporteringen

En. mycket vanlig uppfattning är att det främsta kriteriet på ett gott rapporteringssystem är »rikhaltig information», dvs ju mera data desto bättre. Detta gäller speciellt många fall då företagets ledning från att ha arbetat praktiskt taget utan information ger i uppdrag åt olika funktioner — bla ekonomisektorn — att utarbeta ett nytt rapporteringssystem. Just i en sådan situation skjuter man lätt över målet och gör sig skyldig till ett av informationssystemens vanligaste grundfel, nämligen överdriven rapportering. Rapporternas mottagare har kanske varit med om att uppställa sina krav på rapporteringen och då följt principen »hellre för mycket än för litet», Men småningom uppstår en situation då rapporteringen dränker mottagaren i papper och data, han hinner inte läsa dem längre. Förutom att det innebär slöseri med resurser leder det lätt till ineffektivitet och likgiltighet för rapportens innehåll hos den tilltänkta rap Forum 1/7 portkonsumenten. Själv drar han sig i det längsta för att pruta på sina tidigare uttryckta krav.

Man kan också påtala olika brister i rapporternas innehåll. Att från en försäljningsrappoft lämna bort uppgifter om omsättningsbegrepp, penningenhet, »av vem, var och när uppgjord?» Osv är rätt triviala anmärkningar, men dylika brister uppträder alltför ofta. Om försäljningsrapportens faktureringsvärden dessutom lätt kunde kompletteras med volymindikationer och å-prisuppgifter är dessa data givetvis ägnade att högst väsentligt öka rapportens informationsvärde. Att endast återge den aktuella rapportperiodens värden utan jämförelse med budget och/eller data för motsvarande historiska perioder gör att de blir »hängande i Juften» utan tillräcklig utsagokraft. Kumulativa värden är nödvändiga komplement till månadsdata, emedan i dessa tillfälligheter ofta kan förorsaka stora skenbara avvikelser.

Bristande helhet och koordination i rapporteringen är fenomen speciellt inom växande företag. Man har skapat nya rapporter för att tillfredsställa ett ökat informationsbehov, men ingen har svarat för att rapporterna förenhetligas, att det inte existerar överlapp och dubbelrapportering. Man råkar här lätt in i en urskog av rapporter med olika innehåll och utseende och försöken att skära bort »onödiga» rapporter kan te sig helt omöjligt på grund av motstånd från mottagarna.

Passiv rapportering är ett mycket dominerande drag i månget företag. Den rapporterande funktionen avlevererar en skriftlig rapport, som via den interna posten når mottagaren vid en tidpunkt som kanske är mycket olämplig, d vs då han av olika orsaker inte hinner eller kan ta del av den. Risken är mycket stort att denna rapport blir liggande i mottagarens »posthög» och har om några dagar sannolikt hamnat underst i bunten av »olästa papper». När mottagaren sedan väl kommit så långt i sin läsning av gammal post att han når vår rapport är den kanske så sifferdiger och svårläst att han inte orkar fördjupa sig i den ordentligt. Nyttan av detta rapportsystem är i månget fall tvivelaktig.

Rapporternas exakthet tillmäts tyvärr ibland större vikt än en snabb rapportering med något mindre exakthet. Att göra upp en rapport i mark och penni efter fyra veckors förlopp kan knappast vara det optimala förfaringssättet om man kan göra en rapport inom 14 dagar genom att pruta ned exaktheten till 1000 mk och kanske tolerera smärre inexaktheter.

Hur effektivisera rapporteringen?

Frågan hur man skall göra rapporterna bättre kan här ingalunda uttömmande diskuteras, men åtminstone följande synpunkter kan framföras: 1. Generellt kan sägas att man bör koncentrera rapporteringen på de faktorer och händelseförlopp som påverkar företagets ekonomi. 2. En kartläggning av informationsbehovet på olika an svarsnivåer bör utföras. Att definiera detta behov är ofta svårt, men är en grundförutsättning speciellt om man brottas med problemet »överdimensionerad rapportering». Metoden att bortrationalisera överflödiga rapporter genom att slopa de, vilkas användningsändamål och praktiska betydelse vederbörande rapportmottagare inte kan hållbart motivera inför sin chef, hör man ibland rekommenderas, men den förutsätter ett hårt grepp av dessa chefer — ett verkligt intresse för saken.

Metoden att i experimentsyfte lämna bort rapporter fö 2 2 att iakttaga mottagarens reaktioner och slopa dem ifall inga kommentarer hörs kan vara riskabel, Mottagarens reaktion kan utebli av andra orsaker än de som rappottrationaliseraren försöker finna ut — likgiltighet inför en viss rapport!

Då det i ett nytt företag gäller att speciellt för ledningen utarbeta ett rapportsystem — eller då det överhuvudtaget gäller att introducera nya rapporter — uppstår ofta problemet hur man skall ställa upp dem och huru mycket information man skall inrymma i dem. Att ställa frågan till rapportens tilltänkta mottagare — t ex en VD — är sällan en framkomlig väg, ty av lättförståeliga skäl har han svårt att definiera sitt informationsbehov. Inte heller vill han låsa sig vid vad han eventuellt sagt om rapporten ifråga. I en dylik situation vinner man på att ta risken att på eget initiativ göra upp en första rapport och distribuera ut den — därefter kommer garanterat kommentarer och synpunkter från mottagaren ifall den inte tillfredsställer honom! Men enbart hans tystnad skall givetvis inte heller tolkas som ett definitivt accepterande. Rapporterna bör »tummas på» under ett ganska långt inkörningsskede 3. Gör rapporteringen tillräckligt restriktiv och differentierad! Här avses bl a följande — De rapporter som är anspassade för ett visst informationsbehov (tex för en avdelningsingenjör avsedda effektivitetsrapporter utvisande arbetstimmar per producerad volym) skall inte slapphänt distribueras till sekundära konsumenter bara »för att de redan finns». Detta är ett typiskt exempel på hur »papperskriget» uppstår och rapportvolymen växer folk över huvudet. Rapporter skall i princip göras för de personer som med hjälp av informationen kan påverka något händelseförlopp (göra korrektiva ingrepp). Dessutom finns det givetvis situationer då en rapportkopia tillställd den direkt ansvariges chef gör de korrektiva ingreppen effektivare genom blotta medvetandet om att hans resultat också studeras hos chefen och kanske jämförs med kollegans resultat på grannavdelningen. Men också chefens rapport kan undvaras — hans information kan ordnas genom att han regelbundet kallar in den ansvariga avdelningsingenjören för att föredra sitt resultat enligt rapporten, varvid han samtidigt har tillfälle att ge sina muntliga kommentarer till eventuella avvikelser.

— Det gäller att finna ut vilken information som är viktig för olika rapport- och ansvarsnivåer. Ofta är rapporter avsedda för arbetsledare och med dem jämförbara ansvariga personer uttryckta i kvantiteter, emedan just dessa data (t ex h/ton) mest intresserar dem och kan av dem påverkas. Periodjämförelser störs inte heller i dessa rapporter av penningvärdets förändringar. Avdelningschefen däremot vill sannolikt se mera värdemässiga rapporter, speciellt då han har ett kostnadseller lönsamhetsansvar.

— I månget fall kan relationstal av olika slag vara mycket mera informativa än absoluta tal, Ett typiskt exempel är lagerrapporten, Lagrets storlek uttryckt i antal förbrukningsdagar beräknade enligt budgeterad förbrukning från rapportdatum framåt ger läsaren omedelbart en bild av med hur små/stora lager man egentligen arbetar.

4. Rapporteringen måste göras aktiv och levande genom ett kraftigt inslag av personlig föredragning, Genom att man ordnar »rapportläsningstillfällen», där varje enskild rapport genomgås och de ansvariga samtidigt får avge sina egna muntliga kommentarer till rapportens utfall och avvikelser uppnår man troligen större effektivitet i rapporteringen. Vid föredragningen fäster man de närvarandes uppmärksamhet just vid de väsentliga detaljer na — avvikelser, de onormala dragen — varvid rapportläsningen blir mycket mera givande, Det går alltför lätt så att en rapport som sänds kommer kanske fram först då den inte längre är aktuell. Sällan hinner man heller inkräva kommentarer. Hela rapporteringen i sin »passiva» utformning förfelar sålunda lätt sitt mål.

5. Det är ofta till fördel att låta rapporter till högre ansvarsnivåer göras enligt principen »Management by exception», d v s man rapporterar endast avvikelser från budget, mål, standards etc. Därigenom undviker man att rutinrapportera normaldata, som endast tar tid i anspråk både hos rapportens utarbetare och dess läsare/ mottagare. Om ingenting onormalt finns att rapportera görs heller ingen rapport. Men denna metod förutsätter å andra sidan att man preciserat vilken storleksordning en avvikelse skall ha innan den skall noteras i en rapport. Dessa »toleranser» kan ha den skadliga verkan att de direkt ansvariga personerna tror att det existerar en gräns mellan farliga och icke farliga avvikelser. Dessutom fordrar den ovannämnda rapporteringsprincipen en mycket avancerad analysteknik för -att man inte skall begå felet att acceptera skenbara Ööverensstämmelser med tex budget som verkliga överensstämmelser, trots att det bakom dem kan dölja sig mycket allvarliga i rapporten osynliga störningar.

Detta krav på förfinad analysteknik gäller generellt all rapportering där man verkligen strävar till att sakligt klarlägga sambanden och omständigheterna bakom de händelseförlopp och aktiviteter inom företaget som rapporten beskriver.

6. Rapportens avsikt är inte bara att ge information och blotta eventuella svagheter och brister. Den har definitivt förfelat sitt mål ifall den inte leder till korrektiva åtgärder för att rätta till det missförhållande som gett utslag i avvikelser. Redan vid det ovan nämnda rapportläsningstillfället bör den ansvariga redogöra för vilka åtgärder han ämnar vidtaga för att korrigera störningen i fråga. Men efter detta bör ytterligare följa ett viktigt skede, nämligen en effektiv uppföljning av åtgärderna. Det räcker inte med att planera och utlova åtgärder, de skall också utmynna i konkreta resultat! Detta skall synas i rapporterna som successivt krympande avvikelser. : 7. Tidsfaktorns betydelse — dvs rapportens snabbhet — bör ägnas tillräcklig uppmärksamhet. Rapporter av rent informativ karaktär avtar inte lika snabbt i värde som de rapporter vilka är avsedda som kontroll- och styrinstrument, dvs de som innehåller äv rapportens mottagare direkt påverkbara data.

Det gäller att forcera arbetet just med denna sistnämnda kategori av rapporter så att de fås fram till de ansvariga så länge data ännu är »färska», Ofta vinner man på att pruta av något på exaktheten och utformningen (tex renskrivningen). Ju snabbare ett korrektivt ingrepp kan göras — d vs ett ekonomiskt missförhållande rättas till — desto värdefullare har rapporten varit.

Slutsatser

Företagsledningen och de i organisationen arbetande ansvariga personerna behöver i främsta rummet ett rapportsystem som snabbt ger relevanta data för att göra det möjligt att fatta beslut och vidtaga åtgärder. Informationssystemets värde står i direkt proportion till dessa kriterier. Det allt kärvare klimatet som företagen lever i ställer för varje dag allt högre krav på rapporteringen. Den bör emellertid aktivt styras och utformas så att maximal nytta nås med de medel man satsar på sitt informationssystem och detta får under inga omständigheter utvecklas till ett självändamål.

Forum 1/71