Träna samverkan - en lönande investering
av Jarl Regnér Forum 1978-15, sida 16-17, 11.10.1978
Träna samverkan - en lönad ye” All utveckla och förändra ledningsfunktionen eller vilken annan funktion som helst är en verksamhet som helt förläggs till den aktuella miljön — alltså företaget, divisionen eller resultatenheten. Man försöker integrera individens utvecklingsbehov med organisationens mål för att nå fram till en mera effektiv organisation.
Det har visat sig att individer, vilkas grundbehov tillgodoses, inte uppsöker en mjuk och trygg miljö. De är mera intresserade av arbete, utmaningar och ansvar. De väntar sig erkännande och tillfredsställande interindividuella relationer,
Vad träning i samverkan kan åstadkomma beror i hög grad på det enskilda företagets förutsättningar. Resultatet blir beroende av de resurser man kan sätta in — men i hög grad också på attityder, en aktiv önskan att åstadkomma en positiv utveckling. Förutsättningen för att lyckas är att man anpassar både mål, program och arbetssätt till företagets aktuella situation och förutsättningar.
Motivationsstrategi
Viktigt är, att man på alla nivåer i företaget eller organisationen (tex på avdelningschefsmöten, i samband med ”morgonböner”, i företagsnämnder, produktionskommittéer, i samband med intern utbildning, i diskussioner med fackliga förtroendemän, på arbetsplatsträffar, i personaltidningar och personalmeddelanden och via kontaktpersoner av olika slag) informerar om och diskuterar träning i samverkan palnmässigt och enligt gemensamt preciserade mål och planer.
När det gäller information, instruktion, utveckling och attitydpåverkan är det i första hand chefer, arbetsledare och förtroendemän som är de viktigaste målgrupperna. Men man bör inte heller glömma nyckelpersonerna. Med nyckelpersoner menas inte enbart formellt överordnade chefer utan alla, som uppträder i ”tyckarrollen” och gör det med en viss effekt (positiv eller negativ). Det kan vara någon, som arbetat länge i organisationen och därför ”vet bäst”, har stor förmåga att lyssna på ett stimulerande sätt, är bitter elle besviken, har förmågan att få andra att lyssna, motivera andra. Alt chefen ”alltid har sin dör 16
Företagsledare på olika nivåer förvaltar i dag större ekonomiska värden än någonsin tidigare. Därför är det motiverat att ge dem redskap för resultatrik och smidi verksamhet i dessa uppgifter.
Företagsdialogen, såväl horisontalt som vertikalt, är ett måste. Det interna systemet för samverkan kan vara i behov av kritisk granskning och revidering, antingen med hjälp av företagets eget folk eller utomstående konsulter.
Den tid och de medel som satsas på att eliminera ”företagsgnissel” betalar igen sig mångfaldigt i form av bättre ekonomiskt resultat och nöjdare anställda.
öppen” låter bra, men få är de medarbetare (såvida de inte har sagt upp sig) som stiger genom den dörren för att tala om för chefen att han jobbar ineffektivt, förorsakar onödiga kostnader för företaget och svårigheter för sina underordnade. De flesta anställda har lärt sig att endast tala om saker som är tilltalande för deras överordnade. Detta jasägande till allt chefen tar upp håller den underordnade utanför konflikter och kan tom resultera i belöningar…
Klimatet avgör
Varje organisation har sitt klimat eller sin ”stämning”. Vid närmare granskning av denna kan man se att två centrala faktorer är trygghet och frihet. För att de anställda skall vilja eller våga använda sin kreativa förmåga fordras att de upplever ett visst mått av trygghet och frihet.
Man kan särskilja mellan fyra typer av organisationsklimat som är mer eller mindre stimulerande respektive hämmande för den kreativa potential alla har diktatoriskt, dödande klimat defensivt, byråkratiskt klimat offensivt, kreativt klima det skenkreativa klimatet: fritt men otryggt, intressant för de starka men skrämmande för de svaga…
Målsättning för träning i samverkan är bla att skapa en öppen, problemlösande atmosfär genom hela organisationen och komplettera den auktoritet som är status- eller rollbaserad med den auktoritet som kunskaper och kompetens ger, att bygga upp förtroende mellan individer och grupper och göra konkurrensen mera målinriktad, samt att maximera arbelssträvandena och förlägga an svaret för beslut och problemlösning så nära informationskällorna som möjligt. Slutligen: att hjälpa chefer att leda i enlighet med relevanta mål, snarare än enligt mål, som inte har något att göra med deras eget ansvarsområde.
Participation ger engagemang
Att utforma ett program för träning i samverkan, som verkligen fungerar också i praktiken, kräver allas medverkan — över avdelnings-, ansvarsområdes- och andra gränser.
Det förekommer behov av förändringar av olika slag inom de flesta företag, både på administrations- och produktionssidan. Förändringar kan gälla det sociala klimatet såsom organisation, ledarskap, kommunikation, relationer, anda mm, eller den fysiska arbetsmiljön, den tekniska utformningen av arbetet, olika styroch informationssystem, produktivitetsfrågor, lönsamhetsfrågor, kostnadsmedvetande, sysselsättning etc.
Det är skäl framhålla, att man på ett mycket tidigt stadium av utvecklingsprojektet måste starta den förankringsprocess, som är viktig för hela arbetet. Man måste gå ut med bred information om att man tänker öppna nya vägar för folk att uttrycka sin uppfattning och påverka sin situation i företaget. Det är först då de anställda ser en möjlighet till reell påverkan, som de är inklinerade att engagera sig i olika aktiviteter.
Det kan även vara av stort värde för det fortsatta arbetet att sprida kunskap om hur människor fungerar och fattar beslut i grupp. Ordna därför utbildning om företagets förutsättningar och utsikter, om hur individer och grupper reagerar, om grupparbete och grupparbetsteknik. Bygg upp ett system för kontinuerlig dialog med folk i företaget. Det är
FORUM 15/7 ju främst deras synpunkter, som det gäller att fånga upp och sammanställa!
Genomgång och gallring
I detta skede gäller det att arbeta vidare med förefintligt material. Inventera och prioritera: välja ut områden, som är vitala att utveckla. (Marknadsföringen är tex en typisk underlåtenhetssynd inom många finländska företag…) Det är säkert mången företagare som just nu ställer sig frågan: ”Hur ska man bära sig åt för att ändra det som är fel, för att få hela företaget inriktat på kundens behov?” (= marknadsorienterat). Samtidigt måste man kunna visa upp resultat någorlunda snabbt. I annat fall kan det hela upplevas som ett svek mot de förväntningar, som väckts genom den breda informationsomgången.
Studera tillsammans de starka och svaga sidor man finner i företagets göranden och låtanden! Man bör då inte enbart koncentrera sig på de detaljer, som visar sig vara svaga och problematiska, utan det gäller också att registrera de starka sidorna för att kunna bibehålla och förstärka dessa.
Då man valt ut och avgränsat de områden, som man vill satsa på, gäller det att planera hur man skall bedriva utvecklingen inom valda aktivitetsområden: samverkan och beslutsprocesser, relationer, arbetsorganisatoriska förändringar, ansvarsoch befogenhetsfrågor, kostnadsmedvetande, produktivitetsfrågor, personalutvecklingsfrågor mm. Dessa avgränsningar kan i praktiken vara svåra att göra, eftersom de olika områdena ofta överlappar varandra.
Vid inventeringen av tänkbara åtgärder är det viktigt, att man inte alltför tidigt uppställer begränsningar, utan istället låter fantasin och
FORUM 15/7 investerin kreativiteten få fritt spelrum. Det gäller ju att finna nya vägar och inte bara välja lösningar som utgår från tradition och utbildning.
Vart vill man komma?
Nästa steg i planeringsarbetet är att ställa upp mål för de förändringar man vill åstadkomma. Målformuleringen inom tex arbetsorganisation, arbetsformer, befogenheter, och ansvar påverkar i hög grad arbetsförutsättningarna ute i linjeorganisationen. Här är därför cheferna och specialisterna i psykologisk nyckelställning.
Planerna och programmen kommer i praktiken att formas efter vilka åtgärder man stannat för. De former och metoder man väljer, bör ansluta sig till det som gäller övrigt projektarbete inom företaget. Det gäller att få uppgjorda planer och fattade besult att fungera genom att informera, instruera, motivera, påverka attityder, utbilda osv, allt för att få en så god uppslutning som möjligt kring det gjorda beslutet. Det är av stor vikt att man uttrycker sig på ett begripligt och naturligt sätt: budskapet måste kunna uppfattas på ett och samma sätt av alla i organisationen.
Slutligen gäller det att följa upp om de beslutade åtgärderna har effekt. Man måste undersöka om man nått de mål, som från början ställts upp inom aktivitetsområdet ifråga. Uppföljningen innefattar även att man studerar om metoden efterlevs och uppfattas som avsikten varit.
Ansvaret för att följa upp gjorda beslut fördelas på flera händer. Uppföljningen är tydligen väsentlig för de tidigare engagerade arbetsgrupperna. Andra parter som har anledning att bevaka utvecklingen kan vara olika specialister (rationaliserings-, personal- mm avdelningar), och givetvis de olika fackliga orga nisationerna. Uppföljningen är självfallet också en angelägenhet för varje chef.
Bättre resultat
Genom att utveckla folk i ledningsfunktionen påverkar man hela företagspolitiken och resurserna att åstadkomma intäkter: marknad, konkurrenssituation, produktion, produktutveckling, ekonomi, lönsamhet, sysselsättning os v.
Det är häpnadsväckande hur många idéer och konstruktiva förslag en grupp kommer med, när den får diskutera den egna arbetssituationen och utveckla egna förslag till förändringar och förbättringar. Förslagen påvisar ofta behov av bl a (9 ralionaliserings- och arbetsförenklingsåtgärde ändring av administrativa rutiner förbättringar i den fysiska arbetsmiljö olika slag av utbildningssatsningar samarbetstränin mer flexibel arbetsorganisation.
När en organisation utvecklas eller förändras sker detta genom insatser bla av de anställda. Om dessa är motiverade till förändringen, eller i varje fall accepterar den, använder de sina resurser för att underlätta förändringen. Resurserna är den erfarenhet, kunnande, problemlösningsförmåga, initiativ, samarbetsvilja etc, som varje anställd har — och som utnyttjas, under förutsättning att han eller hon är motiverad.
Det finns många sätt att utnyttja de anställdas kunnande vid utvecklingsarbete och samtidigt utveckla folk i ledningsfunktionen & lyssna, fråga, diskuter €Q intressera, öka de anställdas engagemang i företagsfrågo Ö uppmuntra participation i förändrings- och utvecklingsarbet 0 ge medbestämmande, pröva villigheten att ta ansvar, öka befogenheterna.
Utvecklingsarbetet måste ha en stark förankring hos företagsledning, hos de anställda och deras lokala fackliga organisationer. Konsultens uppgift är att hjälpa organisationen att själv fullfölja förändringsarbetet. Konsultens insats bör vara så liten som möjligt, men så stor att förändringsprocessen avancerar planenligt. En viktig del i konsultens arbete består i att göra klimatet i arbetsgruppen möjligast gynnsamt, Konsulten kan aktivt hjälpa organisationen att nå eti uppsatt mål, som i sin tur är elt medel att nå andra mål.
Jarl Regnér 17