Finska styrelser tjänar mindre och har färre kvinnor

av Patrick Furu & Kurt Kääriäinen Forum 2010-07-08, sida 16-17, 26.08.2010

Taggar: Teman: styrelsearbete

EH FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 7-8 2018

DEBATT

Finska styrelser

Kommentera debattartikeln genom att skicka mejl till adressen feedbackQforum.f.

tjäna och har färre kvinnor

X De nya rekommendationerna för god bolagsstyrning (corporate governance) har slagit igenom i börsnoterade bolag. Samtidigt stiger intresset för professionellt styrelsearbete kraftigt även i medelstora bolag. Dessa bolag befinner sig ofta ien vågskål där det krävs tydliga strategiska val för att komma in på tillväxtspåret. De stora strategiska frågorna är precis sådant som ska landa på styrelsernas bord.

Det finns frapperande lite information om styrelsearbete i just medelstora företag. Av denna anledning beslöt vi att undersöka styrelsepraxis och eventuella utvecklingsbehov i finska och svenska företag i denna målgrupp. Undersökningen utfördes av professor Patrick Furu på Hanken tillsammans med Kurt Kääriäinen (Finland) och Michael Karlsson (Sverige) på Friisberg & Partners International (FPI), som aktivt arbetar med styrelserekrytering och -utvärdering.

Styrelsearbetet i och styrningen av börsbolagen regleras långt av koderna för god bolagsstyrning. Däremot ligger styrningen av icke-börsnoterade bolag, som ofta kan vara rätt stora, utanför regleringen. Det finns dock en tydlig strävan även inom medelstora bolag att bli professionellare även när det gäller styrelsearbete.

Medelstora bolag är notoriskt svåra att definiera universellt. I denna undersökning identifierade vi cirka 100 företag i vartdera land, alla i storleksklassen 100-300 miljoner euroi årlig omsättning. Efter rensningar i databasen blev det kvar 192 företag, 97 i Finland och 95 i Sverige. Undersökningen genomfördes som en webbenkät, som styrelseordförandena i dessa företag fick besvara via en länk i e-posten. Det sam Debattartikeln har skrivits av Patrick Furu som är Akademisk direktör vid Hanken & SSE Executi ve Education och Kurt Kääriäinen, partner på Friisberg & Partners.

Patrick Furu

Kurt Kääriäine ”Styrelseordförandena får årligen i genomsnitt 36 000 euro iSverige och 27 000 euro iFinland manlagda antalet respondenter var 96 stycken (Finland: 51; Sverige: 45). Detta motsvarar en svarsfrekvens på 50 procent, vilket klart ger trovärdighet för resultatens generaliserbarhet.

Flera kvinnor I Sverige. Den iögonfallande skillnaden mellan Finland och Sverige är att det finns över dubbelt så många kvinnliga styrelseledamöter i Sverige. Då endast 11,5 procent av styrelsemedlemmarna i finländska bolag är kvinnor, är 22,4 procent av medlemmarna kvinnor i svenska styrelser. Medan över hälften av de undersökta finländska företagen har styrelser bestående enbart av män, finns i hela 80 procent av de svenska bolagen kvinnor i styrelsen. Detta är något som flera styrelseordföranden i Finland har uppmärksammat. Det finns en kraftig efterfrågan på kvinnliga företagsledare med gedigen erfarenhet till många styrelser i bägge länderna, men speciellt i Finland.

Styrelserna i Sverige har också flera medlemmar än de i Finland. Medan den genomsnittliga storleken på styrelser i Finland är 5,5 personer, ligger motsvarande siffra på 6,7 i Sverige. En förklaring till denna skillnad kan vara de lagstadgade personalrepresentanternaisvenska bolags styrelser. Åldersstruktureni styrelserna var mycket lika: genomsnittsåldern är dryga 53 år i bägge länderna. Överlag önskar de undersökta företagens styrelseordföranden flera externa medlemmar till sina styrelser. Enligt vissa kunde styrelsen helt bestå av externa medlemmar. Det är situationen i börsbolag redani dag.

Styrelsemedlemmarnas mandatperiod ligger i genomsnitt kring 7 år (Finland: 7,4 och Sverige: 6,7).

mindre

Spridningen var dock stor, då 9 procent av företagen rapporterade att deras styrelsemedlemmar i genomsnitt suttit 15 år eller mer. Anmärkningsvärt är dock att endast i 5 företag av 96 är styrelsemedlemmens mandatperiod begränsad, En begränsad mandatperiod, eller en åldersgräns, blir allt vanligare i börsbolag.

Det finns en signifikant skillnad i mötesfrekvensen mellan Finland och Sverige. De finländska styrelserna sammankommer 8,5 gånger årligen och mötena varar knappa 4 timmar. I Sverige sammankommer man däremot 6,5 gånger om året och mötena är nästan 5 timmar långa. De finländska styrelserna har något aktivare kontakt mellan mötena.

Högre kompetens i Sverige? De svenska styrelseordförandena ger sina styrelser högre vitsord när det gäller kompetens. Så gott som på alla delområden (företagsledning, ekonomi, försäljning & marknadsföring, logisktik, internationalisering, E-handel, teknologi, företagsansvar och strategiprocess) är de svenska styrelseordförandenas vitsord högre än de finländska.

Styrelsernas kärnkompetenser ligger inom företagsledning, samt strategiskt och ekonomiskt kunnande. Den största skillnaden mellan länderna var inom området företagets samhällsansvar, där de svenska bolagen anser sig ligga lika högt som istrategisk och ekonomisk kompetens. I tillägg till detta visar de statistiska analyserna att kvinnliga styrelsemedlemmar bidrar speciellt till denna kompetens. Det återstår att se om vii Finland kommer att få flera kvinnliga styrelsemedlemmar som tar upp samhällsansvaret på ett effektivare sätt.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK

Styrelseordförandena i bägge länderna identifierade behov att utveckla den strategiska processkompetensen samt förmågan att arbeta bättre som ett team. I Finland framhävde ordförandena behovet av högre internationaliseringskunnande, medan de svenska kollegerna såg ett klart större behov att utveckla kompetensen inom logistik och e-handel. En förklaring till att man betonar behovet av internationellt kunnande mer i Finland är att den kompetensen och erfarenheten redan existerar i högre grad i Sverige.

Finländska styrelser verkar fokusera mer på funktionella frågor. Ett tecken på detta är att de finländska styrelseordförandena anser att styrelsen fungerar desto effektivare och bättre som ett team, ju högre den samlade kompetensen är. I Sverige har styrelsens kompetens däremot inget samband med dess effektivitet och förmåga att jobba som ett team. De svenska styrelserna satsar också mer på välfungerande teamarbete och att den redan höga individuella kompetensen kommer hela styrelsen till fromma. Ett klart utvecklingsbehov för finländska styrelser är således att bli bättre på teamarbete.

Högre arvoden I Sverige. Närmare 90 procent av styrelserna betalar ett arvode till medlemmarna månatligen eller kvartalsvis. Endast 4 procent kompenserar sina styrelsemedlemmar med aktier. Märkväl att inget av dessa företag var börsnoterat.

Styrelsearvodena följer en klar linje: ju större företag, desto högre arvode. I Sverige har man dessutom något högre arvodesnivå., Styrelseordförandena får årligen i genomsnitt 36 000 euro i Sverige och 27 000 euroi Finland. De övriga medlemmarnas arvode ligger på cirka 16 000 euro i Sverige jämfört med cirka 15 000 euro i Finland. Det finns dock stor spridning: ordförandenas arvoden varierade mellan 0 och 170 000 euro.

Finland och Sverige skiljer sig

NR 7-3 201 mycket när det gäller styrelsernas internationalitet. Sammanlagt har 18 procent av de undersökta företagen en eller flera utländska styrelseledamöter. Men när endast 14 procent av de finländska styrelserna har utländsk representation, klarar dryga 22 procent av de svenska företagen att ha utländska medlemmar. De svenska företagen vill även utvidga styrelsen med medlemmar från de andra nordiska länderna.

Skillnader i utvärdering. Över hälften (57 procent) av ordförandena upplevde att utvärderingen av styrelsearbetet fungerar mycket bra eller bra. Det finns således utrymme för förbättring. Här finns dock en väldigt tydlig skillnad länderna emellan. När utvärderingen fungerar mycket bra eller bra hos endast dryga 1/3 av de finländska styrelserna, är motsvarande siffra i Sverige hela 3/4. De svenska styrelserna utnyttjar mycket flitigare olika metoder och verktyg för att utvärdera sitt arbete. Det vanligaste utvärderingssättet var informella, öppna diskussioner både inom styrelsen generellt och diskussioner mellan ordföranden och den enskilda styrelsemedlemmen. I de styrelser där man använde sig av utomstående experter eller av speciella verktyg (frågeformulär) upplevde man att utvärderingen fungerade bättre. Förvånansvärt nog utvärderar hela 11 procent av företagen inte alls sitt styrelsearbete. Med hänsyn till de ovan redogjorda resultaten var det förväntat att majoriteten, det vill säga åtta av dessa företag, är finländska. Undersökningen visar att det finns ett klart utvecklingsbehov vad gäller utvärdering av styrelsearbetet, speciellt i Finland. Styrelserna utvärderar sitt företags högsta ledning huvudsakligen utgående från tre kriterier: det ekonomiska resultatet, hur strategin implementerats och med hjälp av informella diskussioner. Där det ekonomiska resultatet är det klart viktigaste kriteriet för svenska styrelser,

Skicka din debattartikel till adressen feedbackQforum.fi. Vi publicerar äve kortare texter.

”I Sverige har styrelsens kompetens däremot inget samband med dess effektivitet och förmåga att jobba som ett team är implementering av strategin viktigast för finländska styrelser.

Undersökningen visar att styrelser med högre kompetens fokuserar mer på ”mjuka” indikatorer på företagets prestation än på “hårda mått såsom finansiella resultat och marknadsandel. Överlag verkar dessa styrelser fokusera på indikatorer på framtida prestation, medan finansiella resultat berättar mer om vad som hänt hittills.

Sex praktiska slutsatser » Fler kvinnor. Finländska bolag bör utöka antalet kvinnliga styrelsemedlemmar. Det här är en internationell trend som börjat i börsbolagen, speciellt i Norden, och som kommer att fortsätta i medelsto ra företag.

» Inför begränsad mandatperiod. Om en styrelses roll är att arbeta med strategisk utveckling och därmed initiera större förändringar, behöver den nytt blod med jämna mellanrum. En begränsad mandatperiod ökar transparensen och avdramatiserar avgångar.

» Internationalisera styrelserna. Detta gäller speciellt Finland. Mångfald i styrelserna är inte ett självändamål, utan ett sätt att höja kompetenseni styrelsen.

» Evaluera högsta ledningen utifrån affärslogiken. De mer kompeten ta styrelserna använder ledande indikatorer för att bedöma hur det går för företaget. Att i huvudsak stirra på finansiella resultat är att titta i backspegeln. Styrelsens roll är att blicka i och skapa framtiden.

» Effektivera utvärderingen. Styrelsearbetet ska ständigt utvecklas och en systematisk och regelbunden utvärdering utgör en bra grund för det. Här ligger finländska styrelser något efter.

» Satsa på teamarbete. Det finns enorm samlad kompetens i de all ra flesta styrelser. Att utnyttja denna kompetens är värt mycket. I Sverige verkar man kunna detta bättre, även om det finns utvecklingspotentialibägge länderna. a