Förnyelse, konkurrenskraft och passion

av Kaj Storbacka Forum 1998-11, sida 36, 19.11.1998

HH Förnyelse, konkurrenskraft och passion

MANAGEME

Kaj Storbacka

Kaj Storbacka är styrelseordförande och partner i CRM gruppen, ett konsultbolag verksamt i Finland och Sverige, som specialiserat sig på kundrelationer. Han är även Chairman för CRM International. Kaj Storbacka är (tillsammans med Jarmo R. Lehtinen) författare till boken Åsiakkuuden ehdoilla, vai asiakkaiden armoilla (WSOY 1937), som fick Pro Oeconomia-priset i år [Forum 10/98).

”Framgångsrika företag är inte enbart duktiga på att analysera och planera, utan också på genomförandet.”

et går inte att rädda framgångsrika företag, sägs det. Men även framgångsrika företag måste regelbundet förnya sig för att hänga med i utvecklingen. Efter 80talets satsningar på strategiutveckling och 90talets fokus på effektiviserade affärsprocesser riktas blickarna mot ett nytt område: kundrelationerna. Förnyelse handlar nu om att leda kundrelationer på ett sätt som ger bättre konkurrenskraft.

Utgångspunkten för konkurrenskraft i all affärsverksamhet ligger i att ha en överlägsen kompetens. Kompetens har traditionellt handlat om kunskap och färdigheter med avseende på produktion och produkter. Det nya gäller kunskap om kunden, dvs. KUNDskap. Kundskapens utgångspunkt ligger inte enbart i att lyssna mera på kunden. Kärnan handlar om att skapa förståelse för hur kunden skapar värde för sig. Med vilken process producerar kunden värde för sig själv? Vad är värdefullt för kunden? Vad har kunden för mål? Hur kan vi hjälpa kunden att uppnå sina mål? Vilken roll skall vi spela i kundens liv?

En viktig del av detta arbete är att beskriva kundens process i detalj och analysera dels vilka bekymmer kunden har i sin process, dels hur leverantören kan hjälpa kunden med dessa bekymmer, och dels hur leverantören kan anpassa sin egen process för att bättre passa ihop med kundens. När man beskriver relationsprocesserna märker man snart att leverantörens erbjudande till kunden är mycket brett. Värdet skapas ju inte då kunden köper en produkt, utan då kunden använder produkten. Leverantören har ett ansvar som sträcker längre än själva försäljnings- och leveransprocessen. Och nästan alla medarbetare har kontakt med kunden på ett eller annat sätt!

Det konkurrenskraftiga företaget har ett proaktivt synsätt på kunder, ligger kontinuerligt steget före kunden, Det använder kundskapen för att förutse kundens situation och göra kundens liv enklare.

Ett konkurrenskraftigt företag måste ha något unik att erbjuda. Men hur skapa unika produkter i den allt hårdare konkurrensen, då skillnaderna mellan produkterna blir allt mera utslätade? Lösningen är inte att satsa på ”mervärden’, dvs. paketera en massa tjänster runt produkten för att differentiera den. Jag har sett företag som är så fokuserade på mervärden att de helt enkelt glömt bort kärnan!

Lösningen hittas genom att definiera erbjudandet som en process. Då man gör så öppnas en helt ny värld av möjligheter att differentiera sig gentemot konkurrenter. Processer består ju a en massa komponenter, och följaktligen finns det gränslöst med möjligheter att bli unik genom att ha unika relationsprocesser. Processer är dessutom svårare att kopiera än alla dessa mervärden!

Allt det ovan nämnda kräver enbart ”logisktrationellt" tänkande och förmåga att göra analyser av leverantörens och kundens processer. Men framgångsrika företag är inte enbart duktiga på att göra analyser och planera. De är också duktiga på genomförandet. De har en förmåga att frigöra energi hos medarbetare och kunder, och rikta denna energi mot att gemensamt producera innovativa lösningar på vardagliga problem i olika kundmöten. De är ofta fullständigt hänförda när det gäller detaljer i hur man genomför kundmöten. Att kontinuerligt ”fila’ på detaljerna för att uppnå perfektion verkar vara en central drivkraft för dem.

Ett passionerat företag gör saker som är utöver det du är van att vänta dig av en representant för en viss bransch Alla branscher har sina stereotypa drag - du vet vad du väntar dig av ett dataföretag, en konsult, en läkare eller ett hotell. Men framgångsrika företag verkar medvetet skilja sig från det stereotypa - överraska kunderna positivt.

Hur skapar man entusiasm? Det enkla svaret är givetvis att peka på att det är högsta ledningen som med sitt exempel måste pumpa energi i företaget. Detta svar är säkert korrekt, men skapar samtidigt ångest hos oss ”inte-så-särdeles-passionerade’ ingenjörer och ekonomer. Men alla kan vi som chefer göra vår insats för att skapa passion. Det viktigaste i detta är att frigöra våra medarbetare att använda den högra hjärnhalvan i sitt arbete.

Det andra vi kan göra är att tillsammans med vår organisation skapa ’energiserande visioner’, dvs. artikulera en gemensam målbild om varför vi finns till och vad vi vill skapa tillsammans. För att visionen skall skapa entusiasm måste den enligt min partner Markus Westerlund - uppfylla några krav: den måste vara nobel, larger than life’ (inte enbart marknadsandelar och produkter), den måste vara svår - näst intill omöjlig - att nå, den måste uttryckas med känslofulla ord och den måste gå att kristallisera till 2-3 ord som alla kan komma ihåg. Och den måste framförallt kunna kommuniceras till kunderna. Kunderna blir inte entusiastiska över att leverantören t.ex. vill bli marknadsledande inom ett specifikt produktområde. Men om visionen medför helt nya aspekter på hur kunden kan få värde av leverantörens insatser är även kunden med på noterna. &

FORUM NR 11/98