Generationsskifte i familjeföretag
av Kaj Åkerberg, Kaj G. Berg Forum 1983-14, sida 25-26, 21.09.1983
Kaj Åkerberg
Kaj-G. Bergh
Generationsskifte i familjeföretag mer än enbart skatteplanering
AGL $ 63b innebär en mycket stor lättnad för alla de som ärver ett familjeföretag och ämnar fortsätta med verksamheten. Enligt AGL 8 63b kan på ansökan av den skatteskyldiga arvs- och gåvoskatten under loppet av maximalt fem år erläggas i lika stora rater om minst 5.000 mark per år. En förutsättning för att erhålla den maximala betalningstiden är således
Skattelättnad beviljas vid generationsskifte ifall den som ärver ett familjet företag ämnar fortsätta med verksamheten.
Sken slirar att arvs- eller gåvoskatten uppgår till totalt minst 25.000 mark.
Ifall företagets ekonomiska bas ej är god kan man pga att företagets arbetsplatser behövs på basen av AGL 8 621 befria den skatteskyldiga partiellt eller helt från arvs- eller gåvoskatt för att skatten inte skall stjälpa företaget. Denna paragraf används således bla för att trygga
Generationsskiften i familjeföretag ses ofta ur ett alltför snävt perspektiv och diskussionen är koncentrerad till skatteproblematiken. Finansiella och rättsliga faktorer betonas, medan organisatoriska och emotionella förbigås. I denna artikel pläderar EM Kaj Akerberg, produktchef vid Merso och jur kand, DE Kaj G Bergh, jurist vid von Konow & Co för en totalsyn på den problematik som anknyter till generationsskiften.
generationsväxlingen. Ett generationsskifte för familjen blir en lönsam investering enbart ifall familjeföretagets ekonomi före, under och efter generationsväxlingen är god.
Observeras bör att annämnda regleringar ingalunda är de enda som inverkar eller kan inverka på det skattemässiga resultatet av ett gerationsskifte, utan dessa regleringar bör ses som delar av finansrätten som helhet.
En annan infallsvinkel
Trots ovan nämnda skattelättnader kan man i ljuset av 1980-talets första år konstatera att problemet med generationsskiften i familjeföretag ingalunda kan sägas vara avklarat. Är det kanske så att generationsskiftesproblematiken inte kan lösas med enbart lagstiftningsåtgärder?
Om man ser på hur generationsskiftesproblematiken diskuteras utanför Norden, främst i USA, finner man en helt annan infallsvinkel.
I USA har man fäst vikten vid andra problem än de skattetekniska och finansiella, troligtvis beroende på det annorlunda skattesystemet. Man har där funnit att orsakerna till misslyckade generationsskiften oftast står att finna i det att de emotionella och organisatoriska problemen inte kunnat lösas på ett tillfredsställande sätt.
En stor undersökning som bekräftar detta är 5 Hershons doktorsavhandling vid Harvard University (1975). Han kom bla till det resultatet att de ekonomiskt lyckade generationsskiftena var de där såväl de emotionella som de organisatoriska problemen kunde lösas samtidigt. Dylika problem finns säkert också hos våra familjeföretag, varför det är skäl att granska dessa frågeställningar.
Eftersom generationskiften ofta föregås av en övergångsperiod där minst två generationer medverkar uppstår två huvudfrågor - hur få en välfungerande, samarbetande ledning i familjeföretaget utan att generationsklyfta 25
Lå
F RUN 14/8 mellan t ex far och en eller fler söner (el döttrar) gör sig på mind i form av konflikter och uppslitande gräl - hur anpassa organisationen till en situation där en eller flera successorer kommer med i företaget parallellt med den äldre generationen, dvs hur få företagets organisation optimalt kalibrerad under hela generationsskiftesprocessen?
För att lyckas med denna ”humanistiska” del av generationsskiftesprocessen krävs lika noggrann planering som för lösandet av de ekonomiska och rättsliga problemen. Att vii Finland inte talat om denna typ av problem i samband med generationsskiften betyder inte att problemen inte skulle existera, det tycks bara vara så att det i Norden och speciellt i Finland inte känns naturligt att offentligt diskutera dylika, ofta känsliga, aspekter.
Total beredskap
Hur kan man då se på generationsskiftesproblematiken i ett vidare perspektiv? Enligt vår åsikt är grunden för ett lyckat generattionsskifte en hög - finansiell beredskap - rättslig beredskap - emotionell beredskap - organisatorisk beredskap där vi med - finansiell beredskap förstår fö retagets och familjens ekono miska situation. En hög finansiell beredskap innebär ett välsköt och lönsamt företag som har den ekonomiska styrka som är en förutsättning för att klara de kostnader som ett generationsskifte otvivelaktigt ger upphov till. En god finansiell beredskap innebär också att företaget har möjligheter att locka och motivera kvalificerad personal, samtidigt som företagets goda ekornomi också avspeglar sig i en god ekonomi inom företagarfamiljen, vilket även underlättar ett generationsskifte.
rättslig beredskap förstår företagarens förmåga att betrakta de olika handlingsalternativ som juridiskt står till buds vid genomförandet av ett generationsskifte, samt hans förmåga att uppskatta de skattemässiga och övriga kostnader som alternativen förorsakar. En hög rättslig beredskap förutsätter att företagaren, ensam eller i samråd med juridisk expertis i tid noggrant överväger de handlingsalternativ som står till buds med beaktande av den finansiella, emotionella och den orgarnisatoriska beredskapen. emotionell beredskap avser bla följande företagarens förmåga att våga ge efterträdarna ansvarsfulla positioner i företaget, efterträdarens grad av kompetens och intresse för familjeföretaget, företagarens och efterträdarens samarbetsförmåga, de övriga familjemedlemmarnas grad av accepterande av genexationsskiftesprocessen, i vilken grad
Modell över de faktorer som inverkar på generationsskiften Ex a) Beredskapen är hög i alla avseenden Ex b) Beredskapen är låg i alla avseenden
A=finansiell beredskap C=emotionell beredskap
B=rättslig beredska =organisatorisk beredska de anställda accepterar efterträ darna och organisationföränd ringar, företagarens förmåga att bedöma när det är optimalt att slutgiltigt dra sig tillbaka, osv.
Dessa punkter kan ses som kra vilka i en situation med hö emotionell beredskap är fyllda. - organisatorisk beredskap för står följande: organisationens förmåga att anpassa sig till de krav som en ny eller flera nya ledare ställer, dvs organisationens förmåga att flexibelt anpassa sig til generationsskiftesprocessen och en ny ledningsstil, personalens förmåga att fungera under förändrade organisatoriska förhållanden, mm. En hög organisatorisk beredskap innebär att familjeföretaget under generationsskiftesprocessen vid behov kan anpassa sig, tex från en centraliserad ledningsstil till en mer decentraliserad.
Varje familjeföretag bör sträva till en möjligast hög beredskap på alla dessa områden, eftersom resultatet av generationsskiftet påverkas av alla mämnda faktorer. Vi har definierat den gemensamma verkan av dessa faktorer som en totalberedskap för generationsskiften. Denna kan exemplifieras med nedanstående figurer där totalberedskapen definieras som den mörklagda ytan. Schematiskt kan en hög beredskap representeras av en bred rektangel och en låg beredskap av en smal rektangel.
En investering
Generationsskifte i familjeföretag är en investering på lång sikt. Ett väl genomfört generationsskifte medför en väl samarbetande ledning varav följer att företaget har goda möjligheter att växa och bli ett starkt och lönsamt företag. Ett dåligt genomfört generationsskifte leder snabbt till en stagnerande utveckling för företaget samtidigt som = familjesammanhållningen och -gemenskapen utsätts för mycket hårda prov.
Ju bättre generationsskiften planeras och ju mera man investerar tid, pengar, skolning och planering i de faktorer som påverkar utgången av generationsskiftet, desto tydligare kommer det fram att generationsskiftet ger företaget nya idéer, resurser och utvecklingsmöjligheter. Detta garanterar familjeföretagets och familjens fortsatta välfärd också i framtiden. Oo
