Individuellt budgetansvar och den ”mänskliga faktorn”

av Boris Westerlund Forum 1970-15, sida 13-14, 07.10.1970

Taggar: Teman: budgetering

Individuellt budgetansvar och den ”mänskliga faktorn”

Av ekon. mag. Boris Westerlund

Budgeteringen som styr- och kontrollinstrument bygger i stor utsträckning på individuellt ansvar. Man strävar till att med olika medel aktivera företagets ledande tjänstemän i ett ekonomiskt samarbete, som tar sikte på att genom effektiviserad ekonomisk planering och kontroll uppnå bättre ekonomiska verksamhetsresultat. I föreliggande artikel skall redogöras för några erfarenheter från ett fält inom budgeteringen där det individuella momentet mycket kraftigt framträder — driftskostnadsbudgeteringen. Avsikten är inte att beskriva budgeteringsprocessen som sådan, utan meningen är att redogöra för negativa och positiva erfarenheter från den arbetsfas då budgeteringen introduceras och »körs igång».

1. Negativa erfarenheter

Man träffar ofta på en icke obetydlig motståndströskel då det gäller att engagera tjänstemän i budgeteringen. En gammaldags inställning i allmänhet till behovet av budgetering är ett av de vanligaste drag man finner. Man anser att då framtiden är osäker är också budgeteringen vansklig. Man förstår inte att budgeten är en handlingsplan som bygger på vissa premisser om framtiden, och att om premisserna förändras så måste man i regel också revidera sin handlingsplan, i annat fall kommer det verkliga utfallet att utvisa stora avvikelser från den ursprungliga planen.

Motståndet mot budgeteringen kan också ofta bero på att man upplever den endast som en obehaglig kontroll, vars syfte man tror vara att bevaka och kringskära verksamheten. Man fruktar avvikelserna och tror att utfallet helst inte skall få avvika från budgeten. Detta är emellertid som vi vet långt ifrån alltid fallet, Ofta kan man ha större analytisk nytta av ett budget Forum 15/7 utfall som uppvisar avvikelser än av ett som överensstämmer med budgeten. I praktiken blir det ofta så att på grund av tidsbrist endast de stora avvikelserna blir underkastade en analys, medan en avstämning med ringa budgetdifferenser inte underkastas samma studium. En budgetavvikelse behöver ingalunda vara »farlig» — detta skall avvikelseanalysen ge svar på. Att fråga budgetekonomen »hur många procents budgetavvikelse man tolererar» avslöjar omedelbart frågeställarens totala brist på insikt i budgeteringens väsen. Avvikelseskräcken ger i praktiken ofta utslag i en icke obetydlig »>överbudgetering»: man tar till i överkant »för säkerhets skull», utan att räkna ordentligt och motiverar detta med att det väl är bättre att man vid avstämningen kan visa upp att man lyckats »spara in» på kostnaderna. Dylika resonemang hör givetvis ej hemma i budgeteringen — den som gör sig till förespråkare för sådana tankegångar har totalt missförstått budgeteringens mening. Hans metod avslöjas lätt då han uppmanas prestera en specifikation av tex den abnormt stora lönebudgeten. Om avvikelserna kan generellt sägas att både negativa och positiva avvikelser i princip är lika intressanta, de innebär båda en avvikelse från den ursprungliga handlingsplanen, och bör underkastas analys samt förses med den ansvarigas kommentarer. Men tyvärr är ofta också kommentarerna bristfälliga och inte så sällan direkt vilseledande: man försöker gömma den verkliga orsaken i ett stort antal sekundära förklaringar som har ringa praktisk betydelse. Efter några budgetmöten kommer man dock vanligen underfund med vilka de »lättsinniga kommentatorerna» är, och de bör behandlas med speciellt skickVänd 1 lig hand. De utgör tacksamma objekt för skolning i budgettänkande.

Samtidigt bör betonas att den fas i budgetarbetet då de budgetansvariga presenterar sina planer för sin chef i och för godkännande inte får bli en tillställning där chefen osakligt och mot de ansvarigas vederhäftiga argumentering »prutar ner» kostnadsbudgeten. Ett sådant förfarande skapar lätt passivitet och likgiltighet, och detta faller de ansvariga givetvis senare tillbaka på i sina budgetkommentarer.

Dessutom är det ingen nyhet att en för långt driven kostnadsjakt och för strama ekonomiska tyglar lätt skapar hos personalen inte bara passivitet utan direkta negativa attityder, vilket för företaget kan bli mycket dyrare och som det kan ta år att korrigera. Detta har man empiriskt studerat bla i USA och 1 Sverige. Avsikten med kostnadsbudgeteringen är ju inte att kringskära handlingsfriheten eller att etablera kontroll enbart för kontrollens skull, utan ett av de viktigaste syftena vid sidan om kostnadsplanering för lönsamhets- och finansbudgetering är att hos de ansvariga skapa kostnadsmedvetande som ledningen förväntar sig skall ta uttryck bla i ekonomiska överväganden inför beslut om anställningar, altetnativa transportarrangemang, reparationer, os v. De ansvariga börjar reagera inför kostnaderna.

Men tyvärr ser man alltför ofta en tendens till »överbudgetering» bakom vilken just döljer sig en strävan att bygga in marginaler och gardera sig mot »obehagliga överskridningar». Då man samtidigt träffar på personer som har trasslat in sig i ett statligt budgettänkande med anslagsprinciper är det hög tid att ta itu med skolningen av de budgetansvariga.

2. Förutsättningar för att lyckas

Det bör genast framhållas att skolning är den enda vägen till målet — att få de ansvariga att förstå budgeteringens innebörd och att följa spelreglerna. Det rätta psykologiska greppet är oerhört viktigt, och det tjänar ingenting till att påtvinga en avdelningschef ett budgetansvar om han inte förstår dess innebörd. Samtidigt bör poängteras vikten av att ekonomifunktionen har ledningens fulla aktiva stöd vid genomförandet av budgetarbetet. Ett passivt godkännande av programmet är inte tillräckligt, utan stödet bör ta sig uttryck i direkt muntlig ordergivning eller skriftliga instruktioner utgivna i ledningens namn,

Skolningen bör ta -sikte på att inte bara förklara hur budgetarbetet går till i praktiken, utan budgetens roll i företagets hela ekonomiska planeringsapparat bör klargöras, så att uppfattningen om budgeten som ett elakt självändamål definitivt kan utraderas.

En annan mycket viktig förutsättning är att budgetstrukturen och företagets kontoplan koordinerats så att den löpande redovisningen verkligen kan ge underlag för budgetavstämningen och avvikelseanalysen. En bristfällig eller försenad uppföljning är ägnad att minska intresset för budgeten. Detsamma är fallet ifall budgetutfallet inte blir föremål för tillräcklig analys och utvärdering hos de budgetansvarigas chefer. Här ligger slentrianfaran snubblande nära, speciellt om man konstruerat ett för komplicerat och detaljerat budgetsystem.

Man bör varna för faran av ått överdimensionera budgeteringen. En rätt avvägning mellan nyttan av och arbetet med budgeterna bör vara en primär målsättning vid budgetsysteméts utformning.

En ‘självklar förutsättning för introducerandet av ett effektivt budgetansvar är givetvis att företagets organisation är klar, att inga flytande gränser mellan ansvarsområdena existerar. Det är förvånande hur mycket slitningar och passivitet oklara organisationsfrågor ger upphov till, och hur känsliga de anställda är för dylika frågor.

Som ett led i skolningen bör också ingå en tillräcklig dokumentering av arbetsmetoderna. Skriftliga direktiv på detta område är än så länge en sällsynthet. Man bör minnas att de bud 1 getansvariga på fältet inte är budgetexperter, utan är i behov av klara spelregler där bla tydlig och konsekvent terminologi är en viktig fråga.

3. Positiva erfarenheter

Det vanligaste utvecklingsförloppet vid budgeteringens introducerande är att man efter att ha passerat »motståndströskeln» och idkat skolningsverksamhet inträder i en fas av långsamt skeende accepterande av budgeteringen. När man nått detta utvecklingsstadium kan man vanligen se fram mot ett aktivt, spontant deltagande i kostnadsplaneringen och ett verkligt ansvar för den egna avdelningens driftskostnader. De tidigare nämnda ekonomiska avvägningarna inför olika handlingsbeslut är ett typiskt uttryck för det kostnadsansvar som är ett av budgeteringens mål. Avdelningschefen börjar utnyttja kostnadsbudgeterna och speciellt avstämningsrapporterna för aktiv kostnadsanalys, han ber om förhandsuppgifter, kompletterande kostnadsspecifikationer från redovisningen osv. Framför allt börjar han på eget initiativ söka möjligheter att via korrektiva ingrepp och olika omställningar på avdelningen påverka kostnadsutvecklingen, han gör förslag till kostnadsinbesparände åtgärder i form av rationaliseringsinvesteringar etc. Men också här är det oerhört viktigt att ekonomisektorn aktivt bistår de budgetansvariga med tilläggsinformation vid avancerad analys av budgetutfallet. De ansvariga måste också få medverka vid budgetens utformning vad tex kostnadsslag och analysteknik beträffar. Frågan om hur en framgångsrik avdelningschef skall sporras och eventuellt premieras måste här förbigås. Den sammanhänger dessutom med frågan om prestationers mätning.

Ekonomifunktionens möjligheter att aktivt utforma budgeteringsmetoderna och att skola personalen är inte bara en resursfråga, utan är också till väsentliga delar beroende av psykologiskt grepp och personliga egenskaper. Försöken att från en central ekonomifunktion vid huvudkontoret utveckla och hålla igång en krävande kostnadsplaneringsrutin uppbackad måhända av sporadiska besök på fabrikerna brukar ofta stöta på stora svårigheter, Förutsättningarna att lyckas är vanligen betydligt större ifall man har möjligheter att delegera arbetet åt »fabriksekonomer», som har ansvaret för att budgetarbetet på den egna fabriken löper. Med sin lokalkännedom och sina kontinuerliga kontakter med de budgetansvariga har han större möjligheter att driva på och styra det praktiska fältarbetet än centralfunktionens stabsekonomer, vilka vanligen alltför sällan visar sig ute på fabrikerna. Men å andra sidan finns det också i företagen personer som inte tillerkänner ekonomifunktionen någon annan praktisk roll än bokföring och kassahantering. Här kommer också den mest drivna budgetman till korta.

4. Slutsatser

De erfarenheter som här framförts kan för de avancerade budgetmakarna förefalla överdrivna och kanske triviala, men det är inte heller till denna kategori jag här vänder mig. Det finns däremot fortfarande många företag i vårt land, som först nu håller på att introducera olika former av budgetering eller som nu står inför denna uppgift. Det är oerhört viktigt att minnas det psykologiska momentet: att det är människor och deras ansvar och attityder man arbetar med. Då försäljningschefen säger att »hans uppgift är att sälja och inte att göra budgeter» har han ju rätt, bara han ännu hade tillagt att det gäller att »sälja lönsamt»! Men vid sidan av sina huvuduppgifter har avdelningscheferna ett planeringsansvar — en skyldighet att delta i utarbetandet av företagets handlingsplaner. Om vi negligerar denna uppgift leder det allt strängare klimatet ute på marknaderna snart till att vi får se våra konkurrenter budgetera också för det som en gång var vårt område, men som vi underlät att sköta. ml

Forum 15/70

M