Ödesbestämd eller vald/planerad framtid

av Mikael Curman Forum 1975-15, sida 06-07, 01.10.1975

Taggar: Teman: framtiden

I bristsamhället fanns en efterfrågan på praktiskt taget allt vi kunde producera.

Huvudproblemet var att producera tillräckligt billigt och tillräckligt mycket för att förse en svältfödd marknad med varor. Den framtids- och omvärldsorienterade planeringens problem var framför allt att förse företaget med modern teknologi och att planera finansieringen.

Planeringen vilade på ganska handfast grund.

I välfärdssamhället dikteras människornas livsmål inte i lika hög grad utifrån av materiell brist. Enda sättet att idag svälta eller frysa ihjäl är att hålla sig utom synhåll för de sociala myndigheterna.

Vilka förändringar detta har medfört i våra värderingar och i attityders oc bedriver

Mikaet Curman sedan 1973 konsultverksamhet I egen regi — Framtidsorlentering-Förändringsprocesser — med syftet att hjälpa företag och andra organisationer att leva med förändring; att uppfatta och utnyttja möjligheterna I föränderligheten I dagens värld; att ta tag I framtids- och förändringsfrågor på ett aktivt och kreativt sätt och att då engagera och dra nytta av de mänskliga resurser som tinns tillgängliga Inom företaget.

Medan Mikael Curman fokuserar på den långsiktiga/strategiska planeringen, samarbetar han med konsulter med för förmågan att förstå med förändring kompletterande kunskaper: att föra in kvalitet i planeringen; kommunikation och samverkan; planerade Iinnovationer; alt skapa nya verksamheter (som är en annan konst än att förvalta pågående verksamhet).

ÖDESBESTÄMD | eller vald! planerad framtid?

Vilket är vårt problem y»” I de överraskande förändringarnas tidevarv tvingas vi leda, planera och besluta under osäkerhet.

Samtidigt har företagen en begränsad handlingsfrihet. Resurser är låsta för en längre eller kortare tid framöver. Tekniska anläggningar kräver en viss avskrivningstid för att vara ekonomiskt försvarbara; dessutom tar det tid att ändra tekniska resurser (konstruktion, projektering, byggnad, etc). Även organisationen är ofta trögrörlig; man kan inte byta ut personal hur som helst; kompetens, attityder, rollförväntningar, od tar tid att ändra liksom administrativa system, m m. På kort sikt är således förmågan att anpassa sig till omvärldens plötsligt förändrade krav eller möjlig heter marginell. Först när vi betraktar verksamheten i ett så långt perspektiv, att inga resurser är låsta, har vi verklig rörelsefrihet. I överraskningarnas tidevarv kan vi dock inte hoppas på att kunna förutse Framtiden. Vi måste skapa handlingsberedskap för att möta ett antal tänkbara alternativa framtider. Framtiden är ju något som ännu inte existerar. Vi kan därför inte samla empiriska data om den. Det enda vi vet, är att den börjar produceras redan idag av en nyckfull verklighet runt omkring oss. Beroende på var i företaget vi sitter, vår intresseinriktning, våra kunskaper och erfarenheter och de föreställningar om verkligheten detta har präglat hos oss, är olika företeelser relevanta och intressanta för oss. Hur vi sedan reagerar på information om dessa, beror på våra värderingar.

Planeringens uppgift är således inte i

FORUM 15 : 7 opinioners genomslagskraft är vi allt klarare (och delvis smärtsamt) varse. Den protestantiska etikens uppluckring: Vem tror att slit och släp i sig självt leder till frälsning, om man inte kan hotas av materiell brist? Den ekonomiska teorins misslyckande: Hög arbetslöshet medför lägre lönekrav!? (Sic!) Höga priser medför lägre konsumtion!? Inflation och arbetslöshet kan omöjligt gå hand i hand!?

Man är villig att arbeta hårdare, bara man får mera betalt!?

Situationen verkar kaotisk och utom kontroll. Vi har inga tidigare erfarenheter att stödja oss på. De ekonomiska och sociala teorier vi har, är abstraktioner av erfarenheter från situationer som var helt annorlunda än dagens.

första hand att ta in mera data/fakta, utan att medvetandegöra ”beslutssystemets” föreställningar och värderingar, att skapa nya ingångar till det kunskapsförråd som finns inom företaget; att fånga upp olika kunskaper och föreställningar om omvärlden och tänkbara framtida förändringar, konfrontera dem och kombinera dem till en brett förankrad uppfattning av företagets situation, syfte och mål i och för sin omvärld.

Vi vet att uppdelningen i planerare och planerad, där den ene fattar beslut för den andre, håller på att luckras upp. De styrda/planerade börjar kräva rätt att delta i beslutsfattandet. I Sverige håller man tom på att lagstifta om att de som berörs av förändringar av olika slag skall delta i beslut angående dessa ($ 32-utredningen”).

FORUM 15 : 75

Vad det gäller är då att: 1. Öka förmågan att i tid observera sådana typer av förändringar i företagets verksamhetsbetingelser, som kräver omorientering eller anpassning. 2. Öka insikten kring dessa förändringar hos de människor som utgör företaget; att bredda förståelsen för verksamhetens förutsättningar och vilka konsekvenser förändringar i dessa kan föra med sig. 3. Skapa en gemensam uppfattning av vilka åtgärder som krävs (redan idag?) för att tillvarata fördelar och undvika nackdelar. 4, Underlätta genomförandet av dessa åtgärder; vara ute I så god tid att man får tillfälle att ställa om sig; skapa handlingsberedskap med genomtänkta alternativ; värna om ett positivt socialt klimat.

Inte planeringsritual…..

Utgör den föränderliga framtiden ett hot eller en möjlighet? Hur vi upplever den beror väldigt mycket på hur vi handskas med den.

Om vi på samma sätt som i bristsamhällets tekniska och finansiella planering kräver perfektion — att den framtidsoch omvärldsorienterade planeringen helt skall bygga på mätbara och förutsägbara fakta — måste vi hålla oss inom ett kort tidsperspektiv. På kort sikt har vi bara marginell handlingsfrihet, p ga våra resurslåsningar. Ått varje förändring då betraktas som ett hot är ganska naturligt.

Inför varje hot om förändring tillgriper vi då vad Donald Schon kallat en ”dynamisk konservatism”. Vi gör allt för att försvara våra gamla invanda mönster. Om vi inte kan ignorera hotet och har misslyckats med att hejda det eller isolera det inom en begränsad del av företaget, vidtar vi minsta möjliga förändring för att neutralisera eller svälja inkräktaren. Hur många företag för inte idag en förtvivlad nu-inriktad kamp för tillvaron!?

Men om hotet trots motståndet fortsätter och är effektivt, kan förändringarna bli plötsliga och massiva (och därmed ofta smärtsamma). Även detta har många företag fått känna på, vilket har öppnat en hel konsultmarknad för ”avvecklingsplanering”.

En planering som arbetar mot i stället för med det nya som kommer och ignorerar den verklighet som råder är dömd att bli en död ritual vid sidan av den egentliga verksamheten.

. « » « utan ett kreativt strategiskt tänkande

Människan upplever det som svårt/hotfullt att tänka och handla utan stöd av invanda miljöförhållanden och handlingsmönster. Förmågan att finna sig i en ny situation ökar emellertid avsevärt, om man är förberedd på den; om man har fått tillfälle att tänka sig in i hur den kan komma att se ut, hur den uppstår, vilka verkningar den får och — kanske allra angelägnast — vilket ändamål den har. Tanke övar handling. Om framtiden genom våra ständigt ökade kunskaper och teknologiska och socio-ekonomiska förutsättningar blir alltmer komplicerad och pockande på förändring, blir den samtidigt rikare på möjligheter. Ett alternativt sätt att möta framtiden är då att först se om vi i föränderligheten kan finna några önskvärda framtider och sedan pröva förutsättningarna att förverkliga någon av dessa. För är det inte företagsstyrningens syfte att försöka omvandla vissa tänkbara framtider — nämligen dem som man inom företaget är överens om att de är önskvärda — till sannolika framtider. En effektiv och konstruktiv förändring i företaget måste bygga på en förändringsvilja inifrån, Därför måste vi utgå från våra egna föreställningar (här och nu) om önskvärd(a) framtid(er); ösa ur egna förråd av kunskaper och erfarenheter, idéer och visioner, förhoppningar och farhågor, etc, för att på ett systematiskt sätt diskutera och värdera dessa, pröva realismen i dem och få uppslag till jordnära åtgärder. Självfallet skall vi inte avskärma oss från tankeställare utifrån — tex från den futurologiska litteraturen. Men först när dessa impulser är översatta till för företaget relevanta termer, är de verkligt användbara i planeringen. Likaså måste de som skall förändra sig uppfatta förändringen som nyttig (=att den leder till något som de uppfattar som Önskvärt) eller som nödvändig för att undvika en katastrof. Därför krävs också ett brett deltagande i den framtids- och oråavärldsorienterade planeringen. Åtminstone följande grupper bör delta e de som har makt och myndighe att bestämma företagets politik välja framti e kreativa personer som kan skap ett förråd av tänkbara framtider at välja blan e ”kunskapare” som kan bedöm sannolikheten för olika framtide e ”förankringspersoner” som ka sprida intentionerna längs hela hier arkin till dem som skall förverklig dem.

Ett arbetsmönster som visat sig fruktbart är att tillsammans med hjälp av några lätthanterliga tekniker (där man reder sig med sunt förnuft och lite fantasi) 1. GENERERA ett rikthaltigt material om framtiden. Låta kreativiteten flöda fri från hämningar, för att skapa en känsla av vilka förändrade verksamhetsbetingelser framtiden kan tänkas bära i sitt sköte.

2. PRIORITERA fram väsentligheter och gallra bort trivialiteter. Vad är viktigt? Varför? Materialet värderas utifrån mer eller mindre välartikulerade värderingsgrunder.

3. KONKRETISERA de = utvalda idéerna/visionerna, så att de blir hanterbara och ger en konkret utgångspunkt för diskussionen/analysen.

4. ANALYSERA, pröva och ifrågasätta materialet; betrakta det ur flera aspekter för att känna efter om den tänkta framtiden är önskvärd, trolig, möjlig att förutse genom att iaktta bidragande respektive motverkande faktorer, påverkbar, etc och för att få 5. UPPSLAG TILL HANDLINGSALTERNATIV.

Förutom att företaget på detta sätt kan dra nytta av alla de ögon och öron som finns tillgängliga inom företaget, kommer ”beslutssystemets” olika intressen och ambitioner upp på bordet och blir öppna för korsbefruktning och kombination till några gemensamma intressen. Man får bättre förståelse för varandras kompletterande roller och särpräglade kompetens.

Med en gemensam viljeyttring i botten, kan alla sträva åt samma håll. De anställda vet till vad de lämnar sina olika bidrag. De har några värden att bedöma föränderligheten mot. Och om man upplever att förändringar kan leda till en önskad framtid, är besväret att bryta invanda handlingsmönster snarare en stimulans än ett hot.

När verksamhetsbetingelser förändras så snabbt som idag, måste den inre rörligheten hållas levande. Företagen får sällan stelna i sina former, Syfter med detta sätt att tackla framtiden är därför att göra en framtids- och omvärldsorienterad planering till en naturlig del i den vardagliga verksamheten; att sprida det strategiska och kreativa tänkandet brett och djupt i företaget, så att var och en snabbt känner igen en möjlighet eller ett hot när de dyker upp, snabbt kan värdera dem och snabbt kan ta de kontakter som krävs för att åtgärda dem. Det blir en kontinuerlig planerings- och förändringsprocess. (Mikael Curman)