Om praktisk organisationsutveckling

av Rune Hasslöf Forum 1974-06, sida 24-25, 03.04.1974

Taggar: Teman: organisationsutveckling

Om praktisk organisationsutveckling

En del arbetsprestationer är lätta att värdera medan andra kan vara mer diskutabla eller mycket svåra att ens få närmevärden på. I det följande skall vi titta litet på de problem, som finns för den, som arbetar på kontor eller leder medarbetare. Några möjligheter till objektiva värderingar belyses. Förslag på hur vi I framtiden med datorns hjälp kan lösa vissa organisationsproblem lämnas.

Kan vi komma bort från stämplar, etiketter, snabba vagt grundade värderingar och betygsättningar? Kan vi skapa någorlunda rättvisa bedömningsgrunder för våra medarbetares arbetsinsatser? Kan vi göra jobbet mer innehållsrikt och meningsfyllt för alla medarbetare? Kan personalpolitikens riktlinjer omsättas ‘i ett praktiskt genomförbart handlingsprogram, som är utvecklingsbefrämjande? Kan vi utveckla varandra: chef-medarbetarechef?

Svaren på de uppställda frågorna borde vara Ja. Vi avstår dock från att analysera dagens verklighet närmare, utan går direkt på några tekniker som, rätt tillämpade, kan hjälpa oss I vår strävan.

Vägen till positiv och verklighetsgrundad utveckling torde bla gå via MbO — management by objectives — med dess regelbundna planeringssamtal mellan chef och medarbetare. Chefen bör också få tillfälle att utvecklas och då är ett hjälpmedel någon form av feedback från medarbetarna till chef om dennes ledarbeteende. Allt borde vara naturliga företeelser inom arbetsgrupper, där ett förtroendefullt samarbete sägs råda eller som har ett bra organisationsklimat.

Sedan några år tillbaka har ett par enheter inom Astra-koncernen tillämpat MbO samt olika former för organisations- och personalutveckling. Några synpunkter och erfarenheter kan må 24

Rune Hasslöf, Astra-bolagen.

hända vara andra enheter eller företag till nytta och glädje.

MbO eller som tekniken ofta kallas på svenska, målsamverkan, är ett sätt att leda såväl enskilda medarbetare som grupper och hela företag. Den tillämpas ibland ensam men ofta tillsammans med andra ledningstekniker, som vi inte skall diskutera här. Man överenskoramer om vad som skall uppnås inom vissa tidsramar,

Den enskilda medarbetaren planerar själv sina mål. Målen skall vara realistiska, objektivt mätbara och helst innebära en liten extra ansträngning för att kunna uppnås. Formuleringen ägnas särskild omsorg. Den skall vara enkel och tydlig och inte medföra tolkningsproblem.

Målen diskuteras med chefen och överenskommes med denne. Väsentligt är vilken hjälp som chefen kan ge. Man kommer också överens om, när måluppfyllnadsgraden skall redovisas. Inom ramen för polices, budgeter och allmänna regler är det medarbetarnas sak att välja sättet art nå målen på — ändamålet helgar dock inte medlen.

Som exempel på minneslista för chef, som leder planeringssamtal, kan följande sida ur en liten pm för säljledare och försäljningschefer tjäna. Se rutan,

Chefen samordnar stöder och hjälper

Chefen samordnar sina medarbetares ansträngningar, stöder och hjälper dem att nå godkända mål. Vid periodens slut, efter 1—3 månader, beroende på möjlighet och lämplighet för individ och företag, träffas man igen för planeringssamtal. Då diskuterar chef och medarbetare de mål, som gällt för aktuell tidsperiod och konstaterar i vad mån de nåtts eller ej. Det man missat är ju historia, men erfarenheterna har sannolikt gett nyttiga lärdomar. Och medarbetaren har möjlighet att ge förslag till förbättringar i framtiden. Övervägande om lämplig prioritering sker gemensamt och man bör ta god tid på sig att formulera nya mål. Dessa tjänar som riktlinjer för framtida arbetsinsatser.

Ytterst viktigt är, att samtalet mellan chef och medarbetare får ske ostört. Tillräckligt med tid bör anslås så, att ingen behöver känna sig hetsad. Och på enklaste sätt antecknas överenskomna mål så, att både chef och medarbetare kommer ihåg vad man enats om. Kanske också för att då och då ta fram noteringen och se på så, att man inte förlorar målet ur sikte för en mängd detaljer.

Måluppfyllels ger tillfredsställelse

Varje medarbetare kan på det här beskrivna sättet påverka sin egen arbetssituation i mycket hög grad. Målupp Forum 6/7 fyllelse ger tillfredsställelse och i de fall, då ett eller flera mål inte har nåtts - finns underlag för en saklig diskussion.

Här gäller det främst, att dra nytta av erfarenheterna för framtida förbättringar. Arbetsglädjen bör öka och vi slipper omdömen, som baserats på osäkert eller subjektivt underlag. Medarbetare och chef kan också tillsammans lättare göra en plan för medarbetarens personliga utbildning och utveckling. Erfarenheter talar för att vi i MbO funnit en ledningsteknik, som verkar befrämjande för samarbetet mellan chef och medarbetare. Sannolikt har vi också fått ett instrument, som hjälper chefen att värdera sina medarbetare mer objektivt än tidigare. Chefen har fått stora möjligheter att hjälpa sina medarbetare till positiv utveckling.

Hur skall chefen utvecklas

Men hur skall chefen utvecklas? Vem värderar en chefs arbetsinsats? Svaret synes ge sig självt: det gör nästa steg i ledarhierarkin. Även om svaret är korrekt, torde det bara ge halva sanningen. Vi glömmer fullständigt det ömsesidiga beroendeförhållandet medarbetare-chef. Den bästa chefsutvecklaren kanske är chefens egna medarbetare? För somliga kan satsen låta som en önskedröm medan andra kan tveka inför en något till " spetsad fråga.

Om medarbetarna bereds tillfälle att framföra synpunkter på sin chefs beteende, bör det väl kunna betraktas som hjälp åt chefen i hans egen personliga utveckling. För synpunkter har ju ändå alla särskilt när chefen inte hör eller ser. Bäst vore väl, om detta kunde ske öppet direkt till den det gäller. Men hur många av oss har så stort mod? (Tala om går bra — tala till är svårt — tala med är mycket sällsynt.) Så den direkta metoden kanske än så länge är en utopi för det stora flertalet människor.

Ta ”temperaturen” på organisationen Ett annat alternativ för medarbetarnas chefsutveckling är enkäten, då medar Forum 6/7 betarna anonymt får svara på frågor som rör deras chefer. När MbO skall införas, tar man ofta ”temperaturen” på organisationen med hjälp av ett tämligen standardiserat frågeformulär, som

ATT LEDA

Ge klara instruktioner. Tala om vad. Låt din medarbetare fråga hur. Kom överens om när.

Ge beröm för goda prestationer. Förklara misstag och fel. Påpeka slarv.

Ge information om allt som kan inverka på din medarbetares situation.

Diskutera och förklara förändringar. Sälj fördelar.

Låt var och en veta var de står.

Tala om dina förväntningar. Anvisa väg och sätt till förbättringar.

Utnyttja vars och ens förmåga. Sök nya möjligheter.

Utveckla. Utbilda. Träna. Befordra eller föreslå till befordran förtjänta och lämpliga.

LÅT DINA MEDARBETARE TILLHÖRA GRUPPEN.

LÅT DEM DELTA I BESLUT.

VAR SJÄLV EN FÖREGÅNGSMAN.

sedan bearbetas av den, som svarar för införandet av MbO. Men man glömmer ibland den viktiga uppföljningen. Dvs att man efter ett eller ett par år — eller varför inte varje år — upprepa proceduren för att kunna konstatera, om någon förändring skett av tex ledarbeteendet.

Ett utvecklingssteg ytterligare är den av sociologerna Bass, och Valenzi utarbetade ”profilen”. Enkätsvaren databehandlas och chefen får sina medarbetares omdömen utvärderade. Han kan alltså se sitt ledarbeteende med medarbetarnas ögon. (Uppföljning av detta just påbörjade projekt är tänkt att ske var 6 månad.)

Enkäten eller attitydstudiens feed-back ger chefen möjlighet att själv analysera medarbetarnas uppfattnig av hans beteende. Och ledaren kan själv eller med hjälp av särskilt tränare finna vägar till förbättring av sitt ledarskap.

Det som var fel igår kan vara rätt idag

Men vägarna är många. Vi är ju alla människor med dessas fel och förtjänster. Det betyder, att vår situation växlar. Det som var fel igår kanske är rätt idag. Ett beteende, som förefaller helt riktigt i en människas ögon, kan för en annan betraktare vara mer eller mindre tokigt.

Ett företag består av många människor, där en del är ledare. Dessa kanske inte bara är auktoritära eller demokratiska i sin chefsutövning. Ibland kanske ledarna arbetar som konsulter åt sina medarbetare eller låter en del saker och händelser ha sin gång. Allt beror på individer och situationer. Och systemet har många kuggar, som var och en griper in och drar lasset på sitt eget personliga sätt.

För den som vill veta mera, rekommenderas följande böcker:

McGregor: The human Side of Enterprise

Likert: The Human Organization Odiorne: Management by Objectives ’ Bass m fl: Man Work and Organization Om de försök, som pågår med BassValenzis profil. utfaller väl, kanske vi i en framtid får möjlighet att i tillämpat MbO-system sätta objektivt mätbara mål även för vår strävan till utveckling.

(Rune Hasslöf) a 25