Pekka Salo ny Tampella-boss

av Ragnhild Artimo Forum 1988-02, sida 10-11, 04.02.1988

Taggar: Bolag: Tampella Personer: Pekka Salo Teman: ledarskap

Pekka Salo,

Text: Ragnhild Artim ny lampella-boss: UTMANINGAR

TAR FRAM DOLDA ANDLIGA RESERVE - Det ska vara spännande och roligt att jobba! Inte bara för dem som är i chefsställning, utan för alla i hela företaget, En statisk och problemfri arbetsatmosfär skapar statiska, tröga organisationer och andligt underhudsfett, deklarerar Pekka Salo, sedan måndagen Tampellas nya chefdirektör.

orgontidningarna den 19 januari M slår upp utnämningen stort: de har inte varit direkt oväntad, men klassas ändå klart som rätt dramatisk. Halv åtta ringer Forum Pekka Salos hemnummer i Järvenpää. Då har han precis promenerat iväg till Valmet Pappersmaskiners Järvenpääfabrik.

Tjugo minuter senare svarar han på sitt tjänstenummer. Visst, det går bra med en intervju samma dag. Fem timmar senare sitter Pekka Salo och Forums redaktör i Tampellas VD-rum — båda för första gången. Tampellas Helsingforskontor blir Salos högkvarter — med de effektivaste förbindelserna till bolagets övriga verksamhetsorter — Tammerfors, Heinola, Anjalankoski och Tolkis. Och naturligtvis till utlandet.

Kronprinsen som försvann

DI Pekka Salo, 48, har lett Wärtsiläs Järvenpääfabrik (= pappersmaskiner) i tio år, och blev divisionschef för bolagets verkstadsdivision 1984, Två år senare omstrukturerades denna till pappersmaskinsdivision, och för knappt ett år sedan branschrationaliserades denna sektor så att Valmets och Wärtsiläs know-how syddes ihop till vad som fick namnet Valmet Pappersmaskiner Ab — med Jori Pesonen som VD och Salo som VVD.

Salo har ansetts vara en stark kronprins till Pesonen, som inom några år avgår med pension, Salos övergång till fienden — Tampella, i tiden engagerad i samarbetsoch marknadsföringspoolen TVW (Tampella-Valmet-Wärtsilä), lämnades/lämnade sig i färskaste poolingrundan utanför pappersmaskinsgemenskapen — sätter åtminstone i detta skede stopp för de spekulationerna.

10

I stället aktualiseras en annan intressant fråga: Har Leo Valanen, som välsignad av Sparbanksgruppen och Interpolator Oy (som i mars 1987 övertog Tampella) fick fortsätta som bolagets VD som och ”skött denna uppgift väl”, blivit en obekväm käpp I hjulet med tanke på en eventuell slutlig menage-ätrois, och sammanhänger denna fråga med att han nu anvisats specialuppdrag för styreise?

Salo ler med den öppenhet som är hans varumärke — men svarar inte. Vad han inte säger, och inte behöver säga, är att Tampella oavsett odeklarerade långsiktsplaner behöver en ledare som redan gett prov på sin förmåga att blåsa liv i en organisation och genomföra kreativa industriprojekt.

Med allvarliga avsikter

Sparbanksgruppen äger drygt 60 procen av Tampella sedan mars 1987. Största enskilda aktieposten innehas av utvecklingsbolaget Interpolar. De nya ägarna har pumpat in så mycket pengar | Tampella a Christopher Wegelius, VD för Scab och styrelseordförande i Interpolator och Tampella, i samband med offentliggörandet av chefdirektörsutnämningen sade sig ”hoppas al åtgärden klart visar att Scab menar allvai med utvecklingsatsningen Tampella”. U vecklingsprogrammet inkluderade bla e skogsförsäljningsprogram som inbringade 162 Mmk, en aktieemission genom vilken aktiekapitalet höjdes från 136,2 till 172,25 Mmk, och ett optionslån på 200 Mmk. Nettoräntekostnaderna har pressats ner från runt 12 till ca 6 procent.

Om valet av Pekka Salo till chefdirektör säger Wegelius — Då Scab blev största ägare i Tampell kom man överens om att Vatanen i det skedet skulle fortsätta som VD. Nu har ett omfattande investeringsprogram förverkligats och det har blivit dags att på längre sikt dra upp linjerna och strategin och uppställa målen — och som en del av detta besluta om vilken ledning företaget ska ha. Man konstaterade att ett personbyte i detta skede är till fördel. Pekka Salo har för denna uppgift precis den rätta bakgrunden, erfarenheten och kunskapen. Han har också visat prov på synnerligen positiva resultat — så vi är tillfredsställda över att ha kunnat nå fram till den här lösningen, och emotser en dynamisk utveckling för Tampella.

Tillräckligt svår uppgift

Om sitt val — Tampella framom Valmet — säger Salo — Uppgiften är tillräckligt svår. Kanske Jag efter tio år i samma uppgiftsmiljö letade efter nya utmaningar. Människan har ett inbyggt behov att testa sin förmåga, pröva var gränsen går. Ett gott sätt att hålla sig i trim, andligen, är att höja ribban, aktivt eftersträva utmaningar som kräver ansträngningar, och medvetet undvika en alltför skyddad tillvaro i en statisk organisationsmiljö.

Andlig och fysisk trim är en av Pekka Salos käpphästar och återkommande predikotexter. Att morgonens Aamulehti publicerat utnämningsreportaget illustrerat med en bild av honom i träningsdräkt ter sig mycket naturligt. Kontrasten mot Vatanens kritstrecksränder är slående.

— Karriären får inte vara för lätt. Det ä 2/1988 FORU — Jag tror att de andliga resurserna och kunnandet ofta nog finns inom företagen, men att denna potential helt enkelt inte utnyttjas et fektivt, säger Pekka Salo, ny chefdirektör för Tampella.

kusligt att se 40—45-åringar som har avancerat för lätt i karriären: de har förlorat all glöd, tappat allt intresse, och har ingenting kreativt att tillföra företaget längre. Det är bara genom svårigheter och processen att klara dem som individen växer andligen, mognar och når nya insikter som gagna 1 både individen och organisationen.

j Ledarens uppgift att skapa problem & En problemfri företagssituation är farlig: ut maningsinnehållet utarmas, och nyckel medarbetarna och hela personalen löper risk att bli ointresserade och förslöade.

— Det måste vara spännande att jobba, säger chefdirektör Salo. — Och det är ledarens uppgift att hålla spänningen, intresset vid liv. Med risk för att bli misstolkad skulle jag vilja påstå att ledaren ibland får lov att skapa problem för att medarbetarna inte skall bli uttråkade. Det finns talrika möjligheter till detta — att höja investeringsnivån, att uppställa mer krävande målsättningar. Industrin är också potentiellt spännande genom — internationaliserings-, teknologiska samt administrativa och organisatoriska utmaningar. Det gäller bara att hitta rätt utmaning för rätt begåvning.

— Det farligaste hotet mot företaget kommer inifrån: slutna, statiska ”skyddade” organisationer har en stagnerande effekt på företaget och dess anställda. Pengar och maskiner och råmaterial är bara medel att skapa resultet med. Men det är organisationens samlade kunnande, andliga beredskap och attityd till arbetet som uppstäler gränserna för vad man kan uppnå. Konurrenterna — det är nyttigt att komma ihåg — är bara människor, de också. Konurrenter med resurser i samma storlekslass som det egna företaget kan man alltid utmanövrera, om hela organisationen tror på sin sak och arbetar åt samma håll.

Vad vill vi vara?

Pekka Salo säger att nyckeln till ledarskap är att få alla — på alla nivåer inom organisationen -— med.

-— Det är ledarens uppgift att formulera svaret på frågan Vad vill vi vara? och svara ör företagets strategiska vision och mål på 5—10 års sikt. Alla satsningar måste göras med sikte på målet. Det räcker inte att bara edningsgruppen och chefskåren vet vilka målsättningarna är. Varenda anställd måste känna till vilka mål företaget arbetar mot och med vilken tidtabell — hur ska de annars kunna intressera sig för saker? Att motivera handlar mycket långt om att informera, och bristen på det är en sorgligt vanlig underlåtenhetssynd inom finländska företag. Ledarna undervärderar helt enkelt d fortsättning på s 1 98 | FORUM 2

TAMPELLA-koncernen

Den ekonomiska utvecklingen (1983-—1986 vkastningen på investerat kapital i JA fenoeieiorcomen har under de se naste åren legat på en helt oti fredsställande nivå År 1983 1984 1985 1986 1987 ROI Yo 47 78 87 51 ?

Då företagets effektiva räntesats sam digt legat mellan 10 och 11 240 och det främmande kapitalets andel av totalkapitalet snitt utgjort drygt 80 Yo, så har slutresultatet, i form av avkastning på eget kapital (före ”övriga intäkter” och skatter), varit givet År 1983 1984 1985 1986 1987 ROE I 0 —17,6 —86,8 —4,5 —10,8 >?

Speciellt under 1985 och 1986 har situationen räddats av betydande ”övriga intäkter”, och slutresultatet har varit positivt även efter skatt År 1983 1984 1985 1986 1987 ROE II 6 —18,8 —88 26 151 ?

Såsom i så många andra krisföretag är det framförallt kapitalbildningen, som är den avgörande faktorn i Tampella. Företagets kapitalomloppshastighet är så pass låg som ca 0,6 gar per år, vilket skulle förutsätta en vinstmarginal (nettoresultat före räntor och skatter) på minst 20 46 av omsättningen, för att man skulle nå en acceptabel ROI-nivå. Sådana vinstmarginaler är ytterst sällsynta på fungerande marknader. Tampellas nuvarande vinstmarginal ligger mer lan 7 och 12 22, vilket är en förhållandevis normal nivå.

Gällande Tampella-koncernens kapitalbildning kan man natera det i och för sig något förvånande fenomenet att koncernen unger de analyserade åren uppvisat en god — för att inte säga övergod — likviditet: År 1983 1984 1985 1986 1987 Kassalikv 1,2 11 10 0,9 ? Balanslikv — 2,0 17 1,6 17 ?

Koncernens goda likviditetsläge syns även i förhållandet att de totala nettoinveseringarna såväl under 1985 som under 1986 täckts mer än väl via internfinasiering.

Anjala pappersbruk är föremål för Tampellas färskaste investeringsbeslut på 500 Mmk.

Text: B-G Ekhol År 1986 hade företaget ett rekordartat finansieringsöverskott (efter nettoinv.) på 488 Mmk, av vilket 208 Mmk användes till kapitalplaceringar och resten till minskning i främmande kapital.

Medaljens frånsida är emellertid att likviditet binder kapital. Koncernens omloppshastighet på rörelsekapitalet är abnorm låg; I genomsnitt endast 1,8 ggr (får) under den analyserade perioden. Såsom exempel kan här nämnas att tidigare jämförelser mellan Rosenlew och Tampella utvisat at Tampella i snitt haft praktiskt taget dubbel mer kapital bundet i finansierings- och omsättningstillgångar per omsatt mark än Rosenlew!

De nu aktuella investeringsplanerna i Tampella går sålunda stick i stäv med de saneringsbehov i kapitalbindningen, som företaget har. Om koncernen ej förmår effektivisera sin nuvarande kapitalutnyttjandeeffektivitet, så finns det en uppenbar risk för att varje ny investering enbart leder till större absoluta lönsamhetsproblem. LJ

Robogiant som Tammec utvecklat är den största roboten i sitt slag i hela världen.

Tampell € Koncernens omsättning 1988: 3,7 mrd mark (preliminär siffra).

€ Antalet anställda (hela koncernen): ca 7 200.

9 verksamhetsorter i hemlandet: Tammerfars (koncernstab), Helsingfors, Anjalankoski, Heinola, Tolkis.

€ -naustrigrupper: Tamrock, Massaoch pappersmaskinindustri, Skogsindustri, Kraftindusti.

€ Dotterbolag: Tamrock Inc., Drildech Inc, och Tampella Power Machinery Inc., USA, Tamrock Canada Inc., Kanada, Tamrock AB, Sverige, Stromnes AB, Sverige, Tamrock Deutschland GmbH, BRD, Tamrock Bohrgeräte Vertrichsges. m.b.H., Österrike, Tamrock Far East Ltd., Hongkong, Tamrock Japan KK, Japan, Tamrock $ A, Frankrike, Tammertool Oy, Tampella Paper Machinery, Inc., USA, Tampella Espafiola S A, Spanien, Frantex SARL, Frankrike och Tamrock Equipamentos Ltda, Brasilien.

€ Exportfakturering: ca 70 procent av totalfaktureringen.

11